李静颖

　　

　　如果某一天你去强生应聘某个职位，坐在你对面的招聘人员很可能不仅仅是其HR部门的人员，还包括科锐国际人力资源公司（下称“科锐”）的员工。

　　为企业设计其所需的整体招聘解决方案，甚至派遣自己的员工与客户的HR部门协同工作，这是四年前科锐开始正式尝试的RPO业务，即招聘流程外包。

　　“企业的招聘好比是建楼房，我们的作用就是为楼房做规划、设计，甚至是确定风格。我们就相当于是企业的招聘部门。”科锐总裁高勇告诉CBN记者。

　　这项业务在发达国家市场人力资源管理链中已得到广泛的应用，而在国内市场尚处于小荷才露尖尖角。

　　这个舶来品在去年为科锐引来了经纬创投中国基金400万美元的注资，主导这项投资的经纬创投合伙人万浩基认为，RPO会是科锐未来最大的前进方向。

　　而科锐确实也这么做了。据高勇介绍，目前在科锐主要从事的包括猎头、RPO、短期及第三方雇员派遣三项主营业务中，RPO已逐渐占据了35%的比重。从2006开始，连续三年RPO业务达到近100%的成长速度，今年第一季度较去年同期增长60%。

　　“RPO未来的势头非常猛，做得早、成规模才能抢占市场先机。”高勇说。

　　猎头起家

　　1995年大学毕业后，高勇在一家猎头公司任职了几个月后，就像现在的许多大学生一样，憧憬着自己创业。于是，高勇与另一个伙伴开始以打电话以及登门拜访的形式开始了自己的猎头生意。 那段日子并不好过，由于当时人才并没有市场化，仍以分配为主导。

　　除此以外，当时没有互联网，更没有网络搜索，高勇用起了土方法，“我们那时的信息来源就是看报、看名录，去印名片的小店寻找企业和人才的信息。”

　　这些土办法果然有用，几个月后，公司的团队逐渐扩充到了十几人，并做成了第一笔生意：为通用电气找到了一位财务高管。

　　从为一家企业到为几十家企业，从看几万人的招聘到几十万，甚至上百万，靠着逐渐累积的资源，科锐对于招聘的流程系统愈加熟悉，在猎头圈开始小有名气。但高勇一直在考虑，除了猎头业务之外，是否还有其他的服务方式。而客户需求的不断加大，让他看到了其拓展业务的潜在价值。

　　作为猎头，刚开始客户只有一两个职位的需求，但逐渐地开始有大量的需求，有时往往需要招一批的人。同时，他们希望有专人管理猎头服务，并帮他们解决招聘其他环节，试图将招聘业务外包的意愿开始明显。

　　高勇意识到这种需求可能是个趋势。于是，在经营了将近12年的猎头业务之后，科锐在风险投资的助力下，开始轻度转型，向RPO业务进军。从2004年开始，科锐尝试与欧洲一家软件公司合作，建立在软件应用平台上的RPO系统。

　　“我们要做到的是，客户只需要将要求提给我们，我们就能提供一站式解决方案，在最短的时间内，最有效地找到他们需要的人。”高勇称。

　　RPO的门槛

　　今天看来，科锐当初的转型被证明是正确的，如果还是纯粹的猎头公司，现在的整体经济环境糟糕可能会使其极其被动，但目前，科锐却占据了主动权。

　　高勇分析，经济形势好的时候，往往企业的招聘成本宽松，更多地期望通过人员的增加来提升销售额。但在经济不利的情况下，企业则更关注成本费用。“我们的RPO业务可以为企业每雇一个人节省5%~10%的费用，所以许多企业觉得现在这种方式对他们更有利。”

　　他强调，RPO不是简单的行政招聘，而是要为企业建立人才管理系统，改善内部人才结构。据其介绍，企业在选择RPO公司时有一套专门的考察体系。

　　以科锐的业务来讲，前期需要有1~3个月的咨询阶段，主要了解企业的组织结构、现有招聘流程，企业需要提出未来外包方向，包括达到的招聘目标。其次，则是依照企业提出的要求，通过团队配合技术，执行合同。最后则是对企业未来发展战略实现人事的优化提升，这在高勇看来是其最核心的价值。

　　“通过不断完成目标，带动组织结构的变革，达到多元化人才的组合。”高勇说，“从这种意义上来讲，这是一项高门槛的业务，RPO公司与企业是站在一个相同商业利益角度。”

　　目前，科锐主要通过每雇一个人的成本结算或是在达到合同执行要求后的方式获取收益。高勇表示，如果某一天，企业通过RPO业务获得整体投资回报的提升，那才是最终极的价值体现。

　　高勇认为，科锐目前更多的挑战来自于国外同行，“他们拥有全球化的合同，而我们更多只是在中国本土发展。”此外，他坦言RPO市场在中国尚处于早期阶段，“中国RPO供应商的发展是否完善，以及客户对RPO的认识, 这些都需要市场来教育。”

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