张德伦

　　人才是企业的核心竞争力，对券商来说更是如此。管理大师彼得·杜拉克说：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”研究显示，在券商的各项关键成功要素中，人才是最重要的因素之一。

　　这些年，各家券商都对人才流失伤透脑筋。华信惠悦调查显示，即使是在景气下滑的2008年，专业人才的流失率也高达10％以上。因此，获取、保留和培养优秀人才是当前券商共同的主题。那么，究竟什么样的人可以称得上“人才”，券商怎么做才能获得自己想要的人才呢？

　　众所周知，企业中并不是所有的人都可以称得上是“人才”，只有那些在业绩和能力两个象限上都能满足公司发展需要的人，才可以称得上是“人才”。

　　证券行业是知识密集型、资金密集型行业，这里的员工素质较高，他们不仅有较高的学历和知识，而且有较高的素养和追求。在这样的企业，若是用对待生产线工人的管理模式来管理他们的话，显然是行不通的。因为他们最关注的，并不是工资、待遇的提升，而是良好的职业发展机会和个人能力的成长。因此，对这类人才的吸引、获取、激励和保留，不能单单从薪酬待遇的角度去使力，而应该多关注员工的职业发展和个人成长。

　　关注员工职业发展和成长的关键是建立员工专业职位发展通道，使得员工不仅可以通过走管理路线获得发展，而且可以通过在专业职位上做专做精而获得晋升，并享受到与管理职位同等的待遇。因此，我们说，券商通过人才转型来落实经营策略，关键在于解决“以职业发展管道为核心”的人才规划问题，通过设计人才发展管道，明确人才晋升标准，实施人才识别、人才评估、人才配置、人才开发和激励，构建起公司有效的人才规划平台。

　　同时，我们要问的是，人的动力从哪里来？为什么同样一个人在A企业没有动力，而换到了B企业就干劲十足？正所谓“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，其根源在于土壤和环境。企业的机制就是员工成长的土壤，就是员工发展的平台。在传统老国企中，员工之所以缺乏积极性，最根本的原因是机制出了问题。因此，通过机制转型来激发员工的活力，落实策略目标，最核心的在于建立三大机制：目标牵引机制、激励机制和竞争淘汰机制。

　　目标牵引机制与激励机制

　　目标牵引机制就是建立起公司、部门和员工的绩效考核目标体系，通过考核指标的层层分解，来牵引员工绩效努力的方向。激励机制就是建立起绩效考核与奖酬挂钩的办法，明确奖励什么，惩罚什么。

　　我们通过对国内券商薪资成本占营业收入的比重趋势分析发现，券商薪资成本与公司业绩呈正相关趋势，即规模越大、成长性越好的券商，其薪资成本占营业收入的比例就越高；反之，规模越小、成长性越差的券商，其薪资成本占营业收入的比例就越低。换句话说，越是舍得在薪资方面投资的券商，其业绩也会越好；反之，越是不舍得在薪资方面投资的券商，其业绩也就越差。这就是激励机制的作用。而且我们发现，这种作用不仅表现在公司整体业绩层面上，而且表现在每类业务、每个部门，以及每个员工的个人业绩上面。

　　竞争淘汰机制

　　竞争淘汰机制就是建立起能者上、平者让、庸者下的办法，通过对不同类型的人采取不同的奖惩策略，让优秀的人得到晋升、发展和回报，让表现不佳者受到惩罚，或者请出公司。比如GE的活力曲线，它将员工区分为三个层级：最优秀的20％获得重用和奖励，最差的10％被淘汰，中间的70％得到公司的培养和发展。而且这三个层级不是固定的，是动态调整的，这一时期表现不错的员工，下一时期由于努力不够，可能会面临淘汰。因此，每个人为了避免被淘汰，会努力提升自身的业绩，从而爆发出无穷的活力。

　　（作者为华信惠悦中国区证券基金业务负责人）

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