惠正一 陆晋源

　　2008年对广告界显然是一个灾年。

　　自第三季度起，广告市场开始出现显著下滑，并且在第四季度日趋加速。

　　尚思（M&C Saatchi）可没害怕。

　　这家在英国排名前五、澳洲排名前三的，自成立之初就被尼尔森公司的《ADWEEK》评为“广告史上发展最快速”的代理公司，多年保持20%以上的利润增长率。2008年也不例外。

　　或许难以置信，但2008年是尚思上海办事处（下称“尚思广告”）业绩增长最高的一年，为了嘉奖员工，年底，公司的福利也没因为经济危机打折扣。年会被安排在东京举行。

　　在亚洲自然成长

　　从15年前成立之日起，尚思就把亚洲定为发展方向。“那就是未来。”今年新上任的全球主席Tom Dery说。他表示，和许多其他欧美系广告公司不同，亚洲市场对尚思的贡献占到总量的三分之一以上。

　　锁定亚洲可能会是个不错的战略。今年年初业内一份最新的报告预测，2009年全球广告支出将停止增长，其中欧美地区的广告市场会比其他大多数地区收缩得更快，而包括中国在内的“金砖四国”(BRIC)新兴市场的广告行业将依旧保持增长。

　　在2008年末的三个月中，尚思在亚洲大步扩张，分别在日内瓦、圣保罗、北京和东京各成立了一个办事处。

　　通过并购获得新客户是国际广告集团的惯用做法，宏盟、WPP扩张之路皆是如此。不过，尚思的扩张却“与众不同”，从不使用吞并和合资手段。“让尚思自然成长，做好自己的生意，我们不喜欢盲目吞并。”Tom Dery说，“但我们一直发展得谨小慎微。”

　　谨小慎微的代价是忍耐，尚思需要通过自己的积累一步步赢得客户。比如尚思广告，就花了大约3年时间的隐性亏损，直到2007年才逐渐转为盈利。

　　为备战奥运会，2007年各大公司开始征求广告稿件，正是通过频繁的比稿竞赛机会，尚思广告赢得了现在的三大主要客户之一，统一企业（中国）投资有限公司的青睐。另外两家主要客户，交通银行和雅培（中国），则都是在2008年的比稿中，成为尚思客户的。

　　“我们对客户是有选择性的，首先其财务必须是健康的，第二，它们必须对中国市场有信心和决心，会长期在这里发展下去。”尚思通过观察公司的投资大小，对品牌建设的力度，以及对中国市场的了解度等，确立客户目标。

　　即将到来的世博会又会是一个好机遇。尚思广告总经理许萍芬透露：“这次我们已经瞄准、可能发展合作的客户，大约已有3~5家。”

　　对于接下来的发展，许萍芬认为有横纵两维度：横面向是大力推出新业务，如Digital（数字化）与CRM（客户关系管理）业务；而纵面向则是对重点客户深挖。目前尚思代理的是统一的方便面广告，不久之后将扩展到饮料等其余部分，直至最大限度地代理该公司产品。

　　机会人人有

　　自然成长的背后，是人力资源管理的系统化和优化。

　　从2007年1月1日，许萍芬就任总经理开始，她就陆续招聘了执行创意总监，业务总监等关键人才。“2007年夏形成的核心团队，到现在没有变动。”

　　“让员工有机会表现自己，就是我们公司文化的优势。”Tom说。

　　几年前，中国银行曾有一次公开比稿，征集信用卡卡面设计。尚思广告并没有选择仅让资深设计师参与，而是发动全体设计师竞赛，结果得奖的是最年轻的一位员工。

　　“哪天你当了爷爷，你可以指着那些信用卡对孙子说，‘爷爷在20多岁的设计，就有百万用户使用呢。’”许萍芬这样夸奖那名员工。她透露，每年，全公司大动员的比稿，大约会有三四次。

　　公司对员工的评分标准为1~5分。1代表最差，5代表最佳。这些评分由部门主管断定，对于不同员工，根据比稿、服务客户、客户反馈及内部讨论等表现判定。

　　去年，最低得分者为3分，而得满分5分的则有3~5名。“我们平均分在3.5分左右，如果得3分，部门主管会找他谈话，而若得5分，除了加薪和奖金之外，我们还会安排到香港、悉尼等地学习。”许萍芬说。

　　尚思的这种文化也吸引了优秀人才的加盟。在2007年公司引进了一位广告圈内的重量级人才。许萍芬还记得当初面试完了以后，她面露难色地对他说：“你太强，我们付不起那个价。”但对方表示出对尚思的浓厚兴趣。结果是，对方自降身价留了下来。

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