蔡玉敏

　　美国总统的“震怒”，中国民众的“抨击”——高管薪酬毫无意外地成为了社会舆论焦点，高管薪酬仿佛成为“丑闻”、“不负责任”等代名词。

　　对公司而言，经济危机之下如何制定高管薪酬是既敏感又不能回避的棘手问题。

　　在我们进行的亚太地区高管薪酬与长期激励热点调研中发现，亚太地区高管薪酬下滑主要归因于对年度奖金的削减及长期激励价值的下降。由此可见，削减高管薪酬，首当其冲的就是年度奖金。

　　这是一个很有意思的现象。通常我们认为，年度奖金作为短期激励的一种，往往与一个公司的年度财务指标紧密挂钩。制定短期激励计划的目的就是为了让高管们专注于支持企业经营战略的短期目标，并且实现按绩效结果付酬的理想状态。一个有效的短期激励计划往往能够帮助企业一步一个脚印向长期战略目标迈进，并且在此过程中创造一种积极向上、持续发展的企业文化。更为重要的是，通过与企业财务指标的挂钩，使短期激励成本得以与企业支付能力相适应，也就是说高管获得多少短期激励与企业为股东创造多少财富呈正相关。既然短期激励具有如此非凡效果，为什么它在此次世界性的高管限薪大潮中成为了过街老鼠呢？

　　首先，我们认为短期激励的减少也许并非企业主动削减的结果。由于短期激励与年度财务指标密切相关，企业业绩下滑时，计算出来的短期激励结果本身就会大幅缩水甚至为零。因此高管短期激励额度的减少是企业主动削减还是绩效结果使然，仅仅看年报披露的数字是找不到答案的。如果仅比较近两年的绝对数字，往往给人以“削减”的错觉。

　　其次，对于那些主动削减高管短期激励的公司而言，其动因主要来自于三个方面的压力，即经营现金流压力、股东和社会舆论压力、政策压力。

　　此外，由于企业短期财务业绩相比于长期业绩，更容易受到高管的操纵或影响，因此，削减高管短期激励一方面能够从一定程度上防止企业高管盲目追求短期财务目标而给企业带来不必要的风险，另一方面削弱了管理层操纵年度财务数据的动机。

　　企业除了从量上削减短期激励之外，还有一种应对措施也引起我们的注意，那就是从质上转换短期激励。调研结果显示，中国约有10%的参与者表示将对2009年高管部分年度奖金递延支付，或将部分奖金转换成限制性股票；而就整个亚洲而言，这个数字达到了20%。这种做法在发达国家已经非常盛行。这也证明了在经济危机之下，更多的企业愿意采用长期激励方式，捆绑管理层与股东利益，激励管理层持续价值创造，帮助企业渡过难关。此外，我们认为将短期激励转换成长期激励也体现了企业另一层用意，那就是借长期业绩来检验短期业绩，防止激励高管短视行为的情况出现。

　　综合考虑短期激励的优势和劣势，在经济危机之下，我们建议企业从以下几个方面审视高管短期激励计划：

　　* 短期激励可以被削减，可以被转化，但不应完全取消

　　危机之下，企业往往比经济繁荣时期更难预测长期目标，而基于企业长期目标的激励计划是否产生激励效果则存在更大的不确定因素。考虑到在此时期企业自身的盈利水平和支付能力可能受到影响，企业可以适当削减短期激励额度，或者将一部分的短期激励转换成长期激励或递延支付。

　　* 面临巨大的压力和挑战，短期激励可以及时肯定企业和管理层个人业绩表现

　　在经济动荡时期，管理层与企业同时面临更为巨大的压力和挑战，如何在混乱的市场环境之下迅速找到解救办法是管理层必须考虑的问题，一旦发现机遇，就必须牢牢抓住。因此企业应当鼓励管理层积极作为、尽职勤勉，而短期激励就能够达到及时肯定业绩表现的作用，帮助企业尽快走出困境。

　　* 缩短短期激励计划业绩考核周期，对标市场，适时调整企业短期目标

　　企业通过缩短短期激励计划业绩考核周期（例如从1年业绩考核周期缩短为6个月），就能够根据实际市场情况对短期目标进行适时调整，并且及时评估企业和管理层个人表现，及时调整企业生存策略。在经济动荡时期，“剩”者为王，企业能在这个行业中得以生存就意味着未来的无限可能。因此，采用组织内部目标和外部对标相结合的方式确定绩效指标更能反映出企业的竞争水平和生存能力。

　　* 在确定短期目标时，企业必须比以往更谨慎，加强风险监控

　　此次经济危机的整个演变过程再一次告诫人们风险控制和监管的必要性。曾经的行业巨头，可能在一夜之间轰然倒塌，曾经的华尔街明星，可能在一夜之间流落街头。事实告诉我们，单一的财务指标是短期激励计划的杀手。只有综合考虑财务指标、非财务指标和风险控制，才能确保短期激励计划的目标达成。

　　(作者为翰威特高管薪酬咨询顾问)

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