李晶

　　十六年前，当全国热望 “深圳速度”的时候，刚刚履新不久的华侨城总经理任克雷却不紧不慢地搞起了规划；当全国的房地产商忙着跑马圈地的时候，华侨城却盖起了主题公园和国家美术馆；当全国的大型企业忙于多元化的时候，华侨城却认为与其拥有三个康佳不如让康佳的业绩翻三番。

　　1993年，任克雷来到华侨城，当时这个无比庞大的国有企业有110多家下属企业，涉及的业务五花八门，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车、照相机等三十多个行业。面对杂乱无章的局面，擅长战略规划的任克雷随即组织了一个工作组，对110个企业做了全面的摸底。随后出炉的调研报告显示，分布在二十多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成，利润的贡献却只占百分之十几，另外百分之七八十的收入则主要来自电子、旅游和地产三个行业。

　　“我们团队立即做了一个决策，把所有的资源集中到真正能贡献利润和有发展潜力的产业上去。”任克雷说，“对于那些我们想退出的业务，立即通过各种方式坚决退出，收回资金；而对于康佳、华力纸包装这样的公司，我们就把外方的股权收回来，实现绝对控股；还有一种情况，一些企业现在有盈利，但是未来没有发展前景，对此，我们也下决心把它们干掉。”在接下来的三年中，行事果断的任克雷担当了“手术师”的角色，对华侨城进行了大刀阔斧的改革。“这三年当时叫‘关、停、并、转’，意义非常重大。此后，旅游、地产、电子成为了华侨城的三大主业，后来证明我们选对了。”任克雷说。

　　五十九岁的任克雷是一个实干派，同时也有着学术派的背景，毕业于北京大学经济系的他曾在1983年出任国家经委政策研究室副处长，1984年开始任研究室副主任兼国家经委青年经济研究小组组长。如今，在这位低调掌门人的带领下，华侨城构造了主题公园、地产、家电、酒店、印刷包装等产业体系，旗下有着华侨城、华侨城控股和深康佳等上市公司。

　　最近，任克雷带领他的团队每个月都要飞一次上海，因为华侨城要在上海投资100亿元建设欢乐谷、新浦江城和普陀区旧城改造项目。有人问任克雷，迪斯尼如果进入上海了，华侨城怎么办？对此，他很自信。他告诉记者，华侨城很早就开始进行了全球调研，从美国的奥兰多到东京，从巴黎到香港，任克雷详尽地研究过竞争对手，“我们在迪斯尼和环球的公园里做了一个抽样调查，问游客最喜欢哪些项目，结果不约而同，大家都说是那些最具震撼性的大型游乐设备。这就告诉我们，华侨城在游乐设备方面，特别是大型的刺激的游乐设备要超过迪斯尼。”

　　和沃尔特·迪斯尼一样，任克雷的理想是用无限的想象力打造一个人们可以体验新思想、新技术的快乐家园，他把这个叫做“创想生活”。为此，任克雷还经常将自己的各种创意运用到主题公园的设计中去。“上海欢乐谷内的大型木质过山车就是我的想法，我还把长度从1000米增加到了1200米，并把位置安排在园内醒目处，后来还获得了专家的认可。”

　　较量与学习

　　经济观察报：未来迪斯尼会进入上海，你怎么看待这个强大的对手？

　　任克雷：这个问题我们很早就开始研究，做了很多调研。我们去了美国的洛杉矶和奥兰多——东西海岸两个最大的旅游目的地。我们发现，在奥兰多，迪斯尼和环球发展得都很好，其他几十个大大小小的主题公园，也都发展得很好。这就是说，两个人在一起过情人节吃个蛋糕可能很小，但要是搞一个晚会，吃的人多了，蛋糕自然就大了。

　　我们还飞到了欧洲，在那里，他们发展得也很好，当然也曾有过文化的冲突。欧洲的国家之间交通非常方便，这是一个优势。在荷兰、西班牙和德国，都有非常好的大型的主题公园，它们并没有因为迪士尼的进入而受到影响。迪士尼进入东京后，环球把公园开进大阪，大阪离东京很近，但现在日本本土的主题公园仍然很多，九州岛就有十几家，经营得非常好。2006年迪斯尼进入香港，比我们更紧张的是海洋公园，结果证明，海洋公园后来成为了全世界增长最快的主题公园之一，而深圳的欢乐谷在2007和2008两年收入平均也增长了15%，新增加了200万游客人次。因此结论是，迪斯尼进入一个地区后，会拉动整个地区主题公园的消费，而并不是一家独大。

　　经济观察报：和迪斯尼相比，欢乐谷产品的核心竞争力在哪里？

　　任克雷：华侨城每年都有投资额不低于3000万元的新增项目进入每个主题公园。例如，欢乐谷的项目每年都要更新三分之一，保留三分之一，淘汰三分之一，要让旅客看到新鲜的东西，不会产生审美疲劳。

　　我们发现，在奥兰多真正吸引中学生、大学生的公园并不是迪斯尼。迪斯尼可能对家庭尤其是小孩子有一种梦幻般的吸引力，但是对于年轻人来说，他们更喜欢的是环球，所以我们会增加最具有震撼性的大型游乐设备。

　　其次，我们的特色很大一块在于表演。去年在美国奥兰多的IAAPA（被业内称为世界旅游业的奥斯卡）大会上，我们的表演获了四项大奖。我们现在在全国超过千人容量的大剧场已经有10处了，在上海欢乐谷，我们要建400多个表演剧场，在北京，我们建立了除了国家大剧院之外最大的剧场；我们拥有专业演员超过1000人，每一个地方都有大型的舞蹈团。

　　再次，欢乐谷在上海至少会比迪斯尼早六年。这六年的时间差，意味着我们都可以上二期了，将来再投入二期的话，应该有更丰富的产品组合。

　　除了这些，我们另一个优势就是门票的价格。现在各地欢乐谷门票基本上是在100-200元之间，没有超过200块钱的。迪斯尼在香港的门票涨价后是350块钱，这就意味着两个年轻人玩一次迪斯尼再加上吃饭、买东西，要花1000块钱。六年以后上海的人均GDP会到什么程度？我觉得相比之下，要考虑消费的承受能力。

　　经济观察报：迪斯尼集团的一个巨大优势在于它的动画产业，唐老鸭在全球拥有那么多的“粉丝”，那么，欢乐谷如何通过娱乐产业去扩大影响呢？

　　任克雷：我们是另外一种走法。迪斯尼、环球先从影视行业开始，走到主题公园行业。主题公园对迪斯尼来说，只占到总体收入的24%。而华侨城是从主题公园开始，然后把产业链条延伸到影视。比如说动漫产业，我们就非常关注，并专门成立了一个新的研究小组，特别关注娱乐产品和中国文化融合的问题。在北京欢乐谷，有一个叫“蚂蚁王国”的主题文化区，这个蚂蚁的形象和立意，完全是由华侨城结合中国传统故事自主研制的，公司会开发以蚂蚁为形象的一系列产品，还计划投资一部以蚂蚁为主人公的卡通影片。

　　经济观察报：迪斯尼、环球、嘉年华这三大主题公园有哪些成功经验值得学习？

　　任克雷：首先是迪斯尼的文化的产品化，从米老鼠、唐老鸭到白雪公主、小飞侠等等这些动画形象全都突破了年龄的界限，给全世界每个人以纯真的梦想和欢乐。其次，迪斯尼的乐园还把它的艺术具体化和现实化了。沃尔特·迪斯尼将他构思设计和拍摄制作动画电影时所运用的色彩、魔幻、刺激、娱乐等，和游乐园的特性融合在一起，游客在这里可以学到知识。

　　美国环球集团的发展模式是电影式的主题乐园，主要是以好莱坞众多的电影精品为基础，运用高科技手段让游客亲历电影中的逼真场景，有很强的参与性和娱乐性。而嘉年华的创建者史蒂芬家族则是欧洲历史最久的游乐园经营家族，从19世纪晚期骑毛驴的儿童游戏发展到了今天全球最大的巡回游乐场，每年迁徙四次，每次停留两个月，通过新鲜感和有限的时间获得最高的单位时间客流量。嘉年华只购买摩天轮、旋转木马之类的经典娱乐设备，其他都是租赁的，这样不仅减少了成本而且能够保持人们的好奇心。这些都是值得我们学习的。

　　不过，迪斯尼、环球集团的产品定位和我们现有的主题公园有很大的不同。我们的核心团队和迪斯尼的高层是非常好的朋友，其实对于华侨城来说，迪斯尼是一个很好的老师，从它的身上，我们学到了很多建设和经营的经验。如果迪斯尼未来进入上海，会让欢乐谷发展得更快。为什么呢？如果一个学生总是和老师近距离的在一起，那么提高最快的一定是学生，而不是老师。

　　经济观察报：1989年华侨城创办了国内第一个主题公园——锦绣中华，到后来的世界之窗、欢乐谷等等，这二十年，中国主题公园行业发展的经验和教训是什么？

　　任克雷：这二十年，我得出的经验和教训，首先是，在中国发展主题公园要与市场、消费水平、产品密切联系。虽然我们也很欣赏环球，一个大项目投资6000万美金，但是试想我们要是在中国做一个同样的项目，门票要多高才能收回投资?选址也是要考虑的问题，世界之窗放到其他的城市，可能效果都不如放在深圳，因为深圳的消费水平比较高。再比如，1989年建锦绣中华的时候，只是想建一个微缩景观，把中国有名的景点浓缩在一个景区。那时候中国人要想走遍中国，没有那样的消费能力，以景观为主的公园是符合中国当时的国情的。现在大家旅游这么方便，有机会就看实景，旅游和消费的方式也会发生变化，这就要求锦绣中华也要在公园营运的形式上有很大变化。

　　其次，主题公园要有文化的包装和内涵。我们去过美国、欧洲、日本，华侨城应该值得骄傲的地方在于我们所涉及的文化层面胜过那些国家，我们尽可能地做到中国文化同世界文化的融合。应该说，我们的团队是出国学习最频繁的团队，世界上主要的主题公园我们都去学习过。而且我们很早就成立了研发机构。有一次迪斯尼的高层看了我们的景区，他说我们的文化厚度要比迪斯尼做得好。

　　再次，主题公园要有时代性，不断保持新鲜感，要密切关注年轻人的口味变化，要不断创新。我们每一个新公园都要超过老公园，而老公园每年都要有新项目出现。

　　第四，商业模式非常重要。大型的主题公园投入很大，资金要经过很长一段时期才能收回来，如果没有好的商业模式来支撑它，做不下去。我们现在商业模式是主题地产和大型的主题公园的融合，结合成片开发建设一个旅游城。

　　最后中国的市场非常大，你不去占领，总有人去占领。所以，我们更看重的是行业标准、品牌、连锁、规模。

　　整合与互动

　　经济观察报：你们一直坚持 “旅游+地产”、“旅游+演艺”的业务模式，各块业务是如何互动的呢？

　　任克雷：“主题公园+主题地产”这个综合性开发概念是欢乐谷项目的内核，欢乐谷未来会串起一条文化创意产业链条：既有处于上游的策划设计公司、咨询顾问公司，也有处于中游的编导、文化包装公司，同时还有处于下游的品牌宣传、服务筹备团队。这一系列环节构成了一条新的融合了商业服务内容的文化创意产业链。比如我们投资1亿元打造了中国第一个原创剧场“E秀”，请来了好莱坞的知名导演和欧洲的优秀制作团队来打造。

　　主题公园和主题地产这两大业务之间的整合首先是品牌上的，由于华侨城下属的各企业成立在前，华侨城集团成立在后，因而出现了这样一个奇怪的现象：康佳、锦绣中华、世界之窗、欢乐谷等企业在很多场合其名气反而比母公司华侨城的名气要大得多。子品牌过于强大势必会让母品牌的形象不够突出，不利于以母品牌为龙头进行整合营销。众多子品牌之间需要整合与互动，这是一个文化的问题，文化的创新不仅是理念、产品的创新，还有模式的创新，我们一直在尝试用文化的自主创新回答现代企业如何实现科学发展的问题。所以，未来我们要在华侨城这一个整体品牌形象上下功夫。

　　经济观察报：华侨城未来想成为什么样的公司？

　　任克雷：我们要做中国主题公园的第一品牌。中国人过去脑子里都会有迪斯尼，但是对环球、华纳兄弟等他们并不清楚。最近这些年有变化，中国人也慢慢接受了自己的主题公园品牌，迪斯尼是一个很好的公司，但是我相信它在中国大陆不会建五个迪斯尼乐园。但是，欢乐谷可能会建五个甚至十个，这是我们第一要做的事，品牌的力量。

　　其次，在中国的市场上，要加快连锁的步伐。我们已经做了布局，深圳、成都、北京、上海作为连锁的第一环。接下来的十年，我相信我们会在省会城市投资，当然产品可能有所不同，我们将以这种步伐去占领国内主要的大城市。

　　再次，我们要积极开发适合中国需求的旅游产品，包括像欢乐谷这样的主题公园、适合大城市的都市娱乐产品、类似东部华侨城这样的生态景区以及我刚刚说的大型专业“秀”的连锁表演。

　　最后，我们要在中国市场上提高市场占有率。到2019年前后，我们希望华侨城接待游客量达到3000万。其实我们现在已经收到了很多邀请，包括阿联酋的迪拜、马来西亚、印度尼西亚、韩国、越南都希望华侨城能够进入。所以，我相信后十年华侨城会在这些区域中加大力度。

　　经济观察报：在你的脑海中，未来的中国主题公园是什么样的？

　　任克雷：中国将进入到一个大型主题公园发展的新时期，一个是中国的民族品牌更接近国际水准，另一个是国际品牌非常希望能进入中国市场。但我觉得也会有一些问题。在主题公园的发展中，如果做得不好，会出现局部的对资源、环境的破坏；第二，可能会在一些大城市中出现重复建设和盲目克隆的现象；第三，可能在有些企业里会出现急功近利、发展短视的状况。

　　体验与创新

　　经济观察报：你一直强调模式创新，那么欢乐谷的商业模式创新在哪里？

　　任克雷：一个商业项目的定位是战略性的问题，定位是否以市场为导向，是否具有前瞻性，直接决定了一个项目的成功与否。1995年，欢乐谷酝酿之初，为了避免重复建设，我们决定把这个主题公园从静态观赏型的模式转向参与体验型的模式。

　　参与型的主题公园又主要有两种模式：一种是以美国六旗为代表的以器械型游乐设备为主体来获得市场的模式，这种模式能满足游客对器械刺激性的需求。美国六旗的公园总共有900个乘骑项目，其中130个是过山车，但是缺乏主题文化的氛围，因此对追求文化娱乐体验的游客吸引不大，而这部分游客的数量正在逐渐增加；另外一种，就是迪斯尼的模式，把器械游乐和主题表演结合在一起。但是由于游乐项目惊险刺激性不够，所以流失了追求刺激、个性活跃的新生代客源。所以，我们的决策是融合这两种模式的长处，欢乐谷的一大创新就是海、陆、空三维度空间的游乐模式。

　　经济观察报：你们一直在企业内部倡导“学习力”的概念，具体是怎么推行的？

　　任克雷：从2003年开始，我们每年号召员工学习一种文化。2003年，全体员工读的是 《致加西亚的信》，培养大家不惧艰难的精神；2004年读《自动自发》培养员工的主动和热情；2005年读《细节决定成败》，力求让细节化的思维成为员工的一种思维常态；2007年我们倡导大家读 《冰山在融化》，培养员工的危机意识；去年，我们读《问题背后的问题》，这是有关个人责任意识的书。

　　经济观察报：以每四五年建立一个超大型的主题公园的速度成长的企业，如何解决核心人才培养的问题？

　　任克雷：我们有核心的人才培养计划，还会直接请国外一流的咨询公司来给华侨城做顾问，设计华侨城的组织架构、发展战略和各种监控的手段。我们做的组织结构，是华侨城特有的，比如党委副书记兼纪委书记，名字对上、对内叫纪委书记，对外叫首席文化官。

　　我们现在所有板块的高管团队都是生于六七十年代的人，我们要求在今后的若干年里，重点启用“70后”，培养“80后”。

　　经济观察报：你现在的主要精力是在欢乐谷业务上吗？

　　任克雷：是这样的。目前主要在做上海欢乐谷的项目，今年一定会有很多的时间去上海、江苏，因为我们泰州的大项目也要开园。我曾经开玩笑说，我们每年的方向都是不同的，前年是一个月飞一次北京，去年是成都，今年已经下了这样的保证，一个月飞一次上海。

　　我们要求核心团队一定要体验每个项目。每一个人都被过山车折磨过，所有的过山车我们都要自己去试。我去日本，日本的一个主题公园搞设备的时候说，四十岁以上的就不让采购设备了，因为他们不敢坐，而是让年轻人去买设备。我们这个团队五十岁的还要坐大型过山车，我们公司的一位老员工刚刚去欧洲乐园坐了77米高的现代过山车，下来以后人还是好好的。

　　来源：经济观察网

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