李翔  余楠 /文 张璐／摄影

　　云南白药是一个百年品牌，我们在运作中会考虑给这个品牌增加一些创新因素、释放一种年轻的活力。

　　一

　　《长江》：你现在对这家公司的定位，还是一家专业的制药公司吗？

　　王明辉：还是。我们目前的战略是稳中央、突两翼。何为稳中央，就是我们仍然是以中央产品即药品为基础和根本的制药企业，药品是我们竞争力的核心。离开这个基础和核心，白药所有产品的竞争优势将无从谈起。无论向哪个领域延伸，实际上都是把我们的优势在那个领域适当体现出来。有人说是蓝海，我觉得不一定这样定位，但是至少在产品上它是与众不同的。比如说牙膏，同宝洁和联合利华的产品其实有根本的区别。所以这种产品有很独特的竞争优势。

　　《长江》：你对自己公司的定位仍然是制药企业，但是你面对的对手已经是日化产品公司了。比如宝洁。

　　王明辉：首先，我觉得我们还没有资格做宝洁的对手。

　　其次，如果你去看国际大型的制药企业，你会很惊讶地发现，很多企业的业务模式其实跟我们很相似。它做药，但是也做个人护理产品。比如强生、比如日本的一些公司。我在参观日本的以汉方药为主体的公司时，我很惊讶，因为我发现这些汉方药制造企业，已经把药妆类的个人护理产品作为他们最主要的产品线。这跟现代社会的生活方式和产品需求是一致的。

　　《长江》：原因是什么？

　　王明辉：制药企业分得很细。比如白药生产的处方药很多人是不知道的。因为只有医生写处方之后你才能用。很多时候病人并没有选择的权力，医生是处方的操控者。在现有条件和现有体制的局限下，云南白药处方药快速成长的可能性受到很大制约。

　　OTC类的药品，通过药店销售，允许有一定的广告。但是药品研发周期很长，特别是中药，在一定程度上还受制于现行医药管理体制的禁锢。

　　反过来，我们把大量药品研发方面的科研成果，用于个人护理产品，它既能服务消费者，也能把那一类产品的品质快速提升。在这个大健康领域，市场化的程度更高、受体制的约束更少。如果你觉得你有能力做，它往往成长性很强。比如说云南白药牙膏，现在是我们的第一大品种。卖了100多年的白药散剂不过就1亿多，但是只卖了3年多的白药牙膏可以达到5亿元。

　　就是这样，产品形态不同，营销方式不同，受众不同，消费人群不同，结果也不同。

　　《长江》：你提到刚来公司时，发现一个比较严重的情况，品牌老化，30岁以下的人很少用云南白药。后来怎么解决这个问题？

　　王明辉：还是同产品有关。现在我们的产品线覆盖了不同的人群，比如说创可贴，有卡通图案的，有各种形态的。学校门口很多小孩，可能没有受伤也会用个创可贴贴上，因为图案卡通，很时髦。他们对白药的认知方式和老一辈对白药的认知方式不同。像白药牙膏，我们做类似于日化产品的市场推广后，大家对云南白药的认知也就不同了。

　　我们着意让更多年轻人关注和使用云南白药。比如云南白药气雾剂推出时，我们请的形象代言人是刘璇和李小鹏。当时的广告片是在城市的摩天大楼上做单双杠、平衡木，我们借用的是一种城市英雄的塑造方式。这就把原来那种比较沉闷传统的品牌，重新注入青春活力动感十足的因素。

　　《长江》：你们在品牌上有什么战略吗？

　　王明辉：云南白药是一个百年品牌，我们在运作中会考虑给这个品牌增加一些创新因素、释放一种年轻的活力。实际上我们在产品线的设计上就考虑到怎样去为年轻人量身定做。设计这类产品的时候，把产品形象和目标人群结合在一起，全新的形象就出来了。我们关注到，为什么可口可乐也是百年品牌，但是消费可口可乐的都是年轻人？

　　为什么我们不可以学习一下呢？

　　《长江》：巴菲特曾说，即使是一个汉堡包在管理可口可乐公司，这家公司也会表现杰出。你怎么看待这种评价？

　　王明辉：如果云南白药也得到了巴菲特这样的评价，我只能说是喜忧参半。喜的是企业的运营体系得到了充分的认可，是靠制度和流程在规范运作，企业实现了“法制”；忧的是企业也因此失去了灵魂，企业家在企业的作用完全散失，企业必将失去激情和创意。我希望云南白药不是“汉堡包在管理的公司”，而是一群富有创想的、有责任感的人在管理的、有丰富产品族群的公司。

　　《长江》：你们的国际化方式也很特别。

　　王明辉：我们是另外一种角度的国际化，在全球范围内整合资源，聚焦中国市场。中国现有医药法律法规与发达国家相比，还不能完全对接。国还不够强，药品走出去还有一定距离。而且中药产品的使用还存在一个文化认同的问题，跟其他产业非常不同。

　　二

　　《长江》：为什么你和你的团队身上就没有国企意识？

　　王明辉：这大概同我自身的经历有相当大的关系。

　　我做过商业公司，曾在一个小型商业公司做主持工作的经理，对县级市场有很深的认识。

　　我也做过小企业、小型股份制企业的负责人，对小企业灵活的运作方式和充分贴近市场的特点印象深刻。

　　做过合资公司，是云南省医药行业第一家中外合资企业的第一任营销副总经理，对美国人、西方人的管理风格有了解，他们对医药企业的管理和医药市场的开发方式与国有企业有很大的不同。

　　做过大型制药集团的副总裁，昆药是以做化学和天然植物药为主体的制药集团，这家企业的体制和产品结构又另有特点。也就是说，我在好几种不同规模、不同所有制形式的企业里都工作过，对这些企业不同的管理模式和运作特点都有了解，在工作中自然会去应用它们中最好的东西。你说我身上没有明显的某种类型企业的烙印，可能就是这个原因。

　　《长江》：10年来你个人的变化是什么？

　　王明辉：应该说还是有很大改变。刚来的时候，好像就是作为一个职业经理人，有一个平台，有不错的薪水。而且有一个非常难得的把自己很多想法通过一个平台来实践的机会。开始就是这样的初衷。

　　10年之后，现在更多的是一种使命感。因为，就个人收入来说，工作那么多年，生活方面好像也没有什么困难，物质诉求降低了。而当企业的规模扩大到一定程度，你作为一个行业的领跑者之一时，个人的责任感和使命感就出来了。

　　《长江》：你个人的定位有变化吗？职业经理人？企业家？

　　王明辉：我自己觉得自己还是个企业管理者。有时候，我觉得因为我供职的是国企，我过来是政府的选择，而不是市场选择的。做到今天，还是政府选择，不是市场选择。所以如果谁说我是个企业家，我马上就脸红。因为我不是市场选择的，不是资本选择的。我是被任命的，是从另外一个企业任命到这个企业来的。但是无论如何，确实还是要有使命感，要做到更好。

　　《长江》：你们怎么去寻找学习和效仿对象？

　　王明辉：不断地寻找。因为你自身同人家有差距。所以你就要去找比你优秀的公司。要在不断变化中不断寻找学习对象，它这方面强你就学习它这方面。我觉得企业的学习能力还是非常重要。我们整个团队都是非常爱学习的团队。我们每年用在学习上的费用非常大。

　　《长江》：你们的学习方式是什么？

　　王明辉：更多是以短期培训的方式，还有公司会买书发给大家看。整个公司学习能力都很强。我每天至少有两个小时以上的时间用来阅读。

　　《长江》：你和这家公司有自己的效仿和学习对象吗？

　　王明辉：就个人而言，李嘉诚、比尔·盖茨是我最为钦佩的企业家；松下幸之助和杰克·韦尔奇是我最为欣赏的管理者。就云南白药而言，扬子江药业、强生、宝洁和联合利华等都值得我们学习。

　　《长江》：对于国有背景的公司，大家最常见的质疑是，政府资源和垄断带来的优势。你怎么看？

　　王明辉：任何事情都要一分为二，大家如果这样认为，我想他们只是看到了一面，而且是自以为是的一面。国有资本要退出完全竞争性行业，目前还只是一种设想和方向。

　　拿医药行业来说，就是一个完全开放的市场，全世界的企业都可以到中国市场来销售；再聚焦到云南白药来看，云南白药的系列产品，没有哪一个的适应症是独家的，每一个产品都有数十个、数百个甚至上千个竞争对手。

　　事物的另外一面，是没有哪一家国有背景的公司，不接受政府的指导，不承担相对多的责任和义务。国家利益高于企业利益。

　　《长江》：作为一名国有企业的管理者，你怎么看待目前全世界范围内的国有化浪潮，或者说国有化趋势？

　　王明辉：应该说这主要是在金融危机的特殊背景下，相关信用缺失以后，最终只能以国家信誉作为保证。这可能是最根本的原因。民众丧失了信心，但如果是国家出面，国家持有股权，以国家信誉作为保证，就会好一些。老百姓放心了。这个公司是国家持有股权的公司，不容易破产；即使破产，也不会让大家血本无归。

　　但应该说它只是振奋信心的权宜之计，而不是趋势。

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