胡怡琳

　　陷入资不抵债境地的上海最大的国有集团之一——上海广电集团(简称“上广电”)已被上海市政府正式安排托管。

　　本报记者获悉，3月25日，上海市政府已正式成立了托管小组，由上海仪电集团牵头负责上广电的债务处置和资产重组工作。

　　知情人士透露，“目前，债务重组正在紧张展开，仪电方面已经和主要债权人初步接触，但债务重组方案尚未确定下来。仪电集团现在还在摸底，同时也在等市政府的意见，因此短期内不会有具体的债务重组方案出台。”

　　上广电，这家曾创造过上海名牌金星彩电的老牌电子显示产品制造商，自1997年以来十余年销售收入屡创新高，何以走入今日被托管的窘境？

　　前世今生

　　上海广电集团成立于1995年。1997年资产重组后，逐步成为新颖光电子显示产品制造商和网络信息服务提供商。目前主要生产和销售的产品包括液晶显示器（包括TFT、STN、TN）和液晶电视机（LCD-TV）、等离子显示器（PDP）和等离子电视机（PDP-TV）、阴极射线管电视机（CRT-TV），以及数字光处理投影引擎和数字光处理投影电视机（DLP）、真空荧光显示器（VFD）等显示类成品。

　　在完成资产重组之后，上广电集团还分别与包括NEC、LG、SONY、日立、夏普、西门子、松下等多家外资品牌在不同领域进行了合资。

　　“表面上，合资的确使上广电集团迅速扩大。”一位曾为SVA旗下多家合资品牌进行过营销服务的品牌机构负责人透露。上广电官网上的最新销售数据称，这家在2007年还跻身电子信息百强第十位的老牌广电信息公司，2007年的营业收入 达到了267亿元人民币。十年来，无论是主营收入、销售收入也均是连年屡创新高。

　　“但事实上，很多合资公司的净利润仅只有几十万元，而用于外方各方面的费用开销却高达上千万。我们当时在服务时，就已经向公司方面表达过，企业没有实际的盈利能力，仅仅为了和外资合作壮大规模，这个趋势对公司发展并不利。”

　　目前，尚未有权威部门对上广电集团的实际亏损做正式公布，不过，2008年，上广电集团麾下两家上市公司上海广电信息股份有限公司和广电电子股份有限公司则已分别公告预计去年业绩亏损分别为9亿至10亿元和9亿至11亿元。

　　“上广电之所以有如此多的合资公司，也是依赖了早年上广电作为中国最早拥有自主品牌电视机的广电公司的优势。当时的明星品牌就是金星电视机，一度风靡上海。”一位老上广电人向本报记者表示。

　　2008年6月，马坚泓在出任上广电集团下属的上市公司上海广电信息产业股份有限公司担任董事长后，曾在接受本报记者采访时表示：“我们希望能继续做大品牌的影响力。”但其也承认，上广电过去在产业链的集成效益方面的确重视程度不够。

　　“由于政府资源的无限利用使企业迅速扩张和负资产的超速积聚，使企业第一次感到对驾驭企业规模能力不足的困惑。通过不断合资和贷款把企业做大了，但权益并未随着规模而同步增大，相反核心技术问题变得严峻，管理效率下降，文化问题丛生，组织能力堪忧。”上海瑞信策略投资管理有限公司总经理李培荣认为。

　　托管反思

　　这是上广电历史上的第二次重组。

　　知情人士称，上广电集团陷入困境以来，上海市政府曾考虑过多个扶持方案，甚至有意让上海国盛集团有限公司携资本注资进来，但由于种种原因未能实现，随着时间推移，上广电问题越发严重，最终还是让老东家仪电集团来接管。

　　多位曾密切接触上广电集团的圈内人士向本报记者表示，此次托管反映了上海市政府对于改变上广电现状的积极作为以及对未来作为上广电重要技术储备八代线项目（上报中）的支持。但他们也指出，托管过程中应认真反思上广电作为中国老牌电子显示产品制造商走入今日困局的各方面深层次原因。走出缺乏规划，过度策划的老路，才能真正寻找到地方产业规划与企业经营效益的平衡。

　　“上广电的特殊性在于它所处的产业领域已完全进入充分竞争，在技术端已处于落后的同时，很多国际品牌在经济衰退期还开始通过大打价格战来消耗中国国有品牌的实力。由于缺乏对产业链的整体规划和技术储备，各种盲目扩张而带来无法跟上产业扩张的弊端和财务负担就逐步被放大。”上述上广电集团内部人士表示。

　　“中国的企业在这短短的三十年当中，差不多经历了西方三百年的商品经济历程。中国的企业和企业家是在准备极不充分的条件下进入市场，并且直接面对越来越多的国外跨国公司和著名企业的竞争。在中国，人们尤其热衷于寻求一种快速和简单的方法，以其在短期内实现预期的目标。这些方法包括：一个好的创意、一句惊人的广告语、一种新的产品、一个优秀的领导者等等。在这些想法的背后，隐含着我们的政府和企业家的理想，盼望奇迹发生。

　　因此，困难和挫折，甚至于失败都是合理并带有必然性的。”上述服务上广电集团的营销机构负责人表示。

　　李培荣认为：“利用品牌优势实现产业联动是对的，企业兼并和资产重组是对的，甚至组建航空母舰、赶超世界500强，这一切都是对的。可资产重组高手不一定就是企业管理高手，财务管理高手不一定就是品牌管理高手，营销高手不一定就是CI高手。任何性质的企业事实上都无法摆脱其逐渐成长和成熟的过程。”

　　“无论是个人、企业家，还是政府，在推动项目发展的过程中一定要懂得节制，就是有效控制欲望，因为你管十个人和管一百个人的成本和控制难度是不一样的，这如同自然界一样，一切都会回归，善始和善终，都同样重要，从最终的历史视角来看，甚至后者更为重要。”李培荣表示。

　　来源：经济观察网

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