文／本刊记者 韩 松

　　股改后的农行，如何找到一条大型商业银行服务“三农”的可持续发展模式，解决好服务“三农”与商业运作有机结合的世界性难题,对此，中国农业银行股份有限公司行长张云接受《当代金融家》独家专访，分享其对农行未来改革发展愿景的思考。

　　《当代金融家》：农行股改的完成堪称中国银行业改革的收官之作。作为最后一家成功完成股改的国有大银行，在您看来，农行在股改过程中所遭遇的最重大挑战是什么？农行领导层如何克服这一或这些挑战？

　　张云：在推进农行股改过程中，由于农行既要纳入国有独资商业银行股份制改革，又要纳入农村金融体系改革中通盘加以考虑，因此，农行股改更加复杂，国家对农行股改方案设计更加慎重。2007年全国金融会议，明确了农行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的改革原则后，我行按照这一原则，加快推进股改各项准备工作。在此过程中，我们面临最大的挑战，就是如何找到一条大型银行商业服务“三农”的可持续发展模式，解决好服务“三农”与商业运作有机结合这一世界性难题。

　　为了尽快探索商业化服务“三农”的有效模式和途径，2007年6月，我行新一届党委组成后，进一步强化面向“三农”的市场定位和责任，从认识到实践，从理论到实务，全方位进行研究和实践探索，用创新的思维和手段，找到了处理服务“三农”与商业运作关系破解之策。

　　一是创新思想观念。针对在服务“三农”认识上的一些误区和担忧，在2007年8月份召开的年中分行长会议上，我们就农行“为什么要面向‘三农’”、“面向什么样的‘三农’”、“如何面向‘三农’”等重大问题进行了充分讨论，使大家从党和国家的战略全局、农行股改成败、农行可持续发展等方面，全方位、多角度思考农行面向“三农”的必要性和紧迫性，自觉地把思想认识统一到党和国家确定的农行改革总的原则上来，贯彻落实到服务“三农”的实际工作中去。同时，我们选择福建、吉林、甘肃、四川等8家分行进行服务“三农”的试点，一方面探索金融服务“三农”的有效途径，另一方面，通过试点行的实际成效和典型引路，扫清思想障碍，树立做好服务“三农”工作的信心。

　　二是创新组织架构。探索建立了专业化、垂直化的“三农”县域事业部组织架构。总行设立了三农金融事业部管理委员会，制定和完善事业部管理章程，对事业部的业务边界、治理架构、权责划分、资本要求、信息披露等进行明确规定。同时，还在总行设立了“三部五中心”，即：三农政策与规划部、三农对公业务部、三农个人业务部；三农会计核算中心、考核评价中心、信贷管理中心、风险控制中心和人力资源管理中心。在分支机构相应建立了三农事业部分部，作为总行三农事业部垂直管理的机构。同时，加强县支行建设，稳定和发展县域网点，建立了统分结合、运转高效的涉农和县域业务组织管理架构。

　　三是创新运营机制。为提高“三农”金融服务效率，农行在资源配置、会计核算、考评激励等方面，建立了一整套不同于城市行的运营制度。在资源配置上优先保障“三农”业务发展战略需要，总行对“三农”业务实行“五个单独”的资源配置政策，即单独下达经营计划、经济资本、信贷规模、费用配置和固定资产指标。在核算上实行分账经营，独立核算，单独编制业务、财务报告，真实反映“三农”业务的成本、收益和风险状况。同时，建立了“三农”业务的激励考核评价体系，从客户拓展、金融事业部、产品创新、风险控制、价值创造、服务效率等方面实施全面考核，形成了服务“三农”强有力的机制保障。

　　四是创新业务流程。针对农业产业化、农村工业化、城镇化和城乡一体化过程中的有效金融需求，农行按照低平台、短流程、高效率、能控险的目标，改进“三农”和县域信贷业务操作流程与决策机制。

　　五是创新金融产品。为适应“三农”客户多元化、多层次金融需求，农行针对农户、中小企业、产业化龙头企业和专业合作组织等推出了一系列特色产品和服务，建立了快速反应、不断更新的产品研发体系。特别是为缓解农民“贷款难”问题，农业银行专门开发了金穗“惠农卡”，向农户发放小额贷款。2008年4月，农业银行在8家分行启动了惠农卡和农户小额贷款试点工作，并于8月份将试点工作扩大到18家分行。“小卡片承载大民生”，惠农卡受到农户和社会各界的广泛欢迎。

　　六是创新风险防控体系。为控制“三农”业务风险，特别是信用风险和操作风险，农行积极探索并建立了不同于城市业务的“三农”业务风险管理体系。制定了“三农”和县域客户的评级和市场准入标准；完善了抵押担保机制；创新贷后管理方式；健全风险监测手段和补偿机制。目前，已初步形成了一套“三农”业务的风控模式：用恰当的准入标准识别风险，合理的市场定价覆盖风险，严密的管理控制风险，科学的技术预警风险，有效的担保转移风险，足额的拨备补偿风险，及时的核销消化风险。

　　此外，2008年8月，农业银行作为发起人在内蒙古和湖北开办了两家村镇银行，开创了我国国有大型商业银行设立村镇银行的先河，也标志着农业银行在多渠道服务“三农”方面迈出了重要步伐。

　　可以说，我们目前已初步探索出了一条以农业产业化龙头企业和农产品基地为依托、以农户为重点、以惠农卡为载体、以农户小额贷款为突破口、以县域事业部为组织保障，服务到位、风险可控、发展可持续、具有农行特色的服务“三农”新路子。服务“三农”也成为我行最大亮点。

　　《当代金融家》：2008年底的一次演讲中，您曾提到农业银行“3年发生明显变化，5年发生根本变化，10年建设成为世界一流银行”的愿景。能否具体解读一下这一愿景？您认为，要在您所说的时间框架内达成这一愿景，农行有哪些优势？

　　张云：农行改革发展愿景，就是把农业银行建设成为一家面向“三农”、城乡联动、融入国际、综合经营、致力于为最广大客户群体提供优质金融服务的现代化全能型银行。这个远景奋斗目标是新一届党委在大量调查研究和充分论证的基础上，于2008年工作会议上正式提出的。

　　围绕这一愿景，我们制定了“3年发生明显变化，5年发生根本变化，10年建设成为世界一流银行”的“3510”发展战略。具体而言，到2010年，力争用3年左右的时间，成功探索出面向“三农”、商业运作的有效模式，业务经营转型、综合化经营和国际化战略取得明显成效，初步确立现代商业银行的公司治理结构和流程银行的管理框架，核心业务指标达到监管要求，基本建成资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力较强的大型公众持股银行，使我行发生显著变化。到2012年，力争用5年左右的时间，在农村金融体系中的骨干和支柱作用更加突出，主要业务达到国内同业先进水平，现代商业银行的运作机制和流程银行的管理架构更加完善，核心业务指标进一步改善，全面风险管理体系基本完备，跻身国际知名先进银行行列，成为一家国家满意、股东满意、客户满意、社会满意、员工满意的现代化大型商业银行，使我行发生根本性变化。到2017年，力争用10年左右的时间，公司治理建设达到国际先进水平，能够为“三农”市场提供全方位金融服务，主要业务稳居市场主流地位，形成自身独特的先进企业文化和风险管理方法，综合竞争能力突出，核心业务指标达到国际先进银行水平，使我行成为国际一流的现代商业银行。

　　我们之所以满怀信心提出这一壮丽的愿景，主要是基于我行以下优势：

　　一是拥有遍布全国、辐射全球的机构体系。我行拥有国内同业最多的物理网点,现有服务功能齐全、服务手段先进、全国统一联网的机构网点2.4万个,是唯一一家在所有县域都有经营机构的商业银行；金融服务不仅渗透到全国各大中小城市，还覆盖了广大农村地区；通过海外分支机构和分布在全球100多个国家的1000多家代理银行,能够在全球范围内为广大客户提供多元化的金融服务。同时，我行拥有联结城乡的国内最大电子化金融服务网络，通过网上银行、自助银行、电话银行、手机银行等高科技服务渠道，极大地延伸了传统柜台服务的功能,使客户能充分享受高科技服务带来的便利。

　　二是拥有城乡联动的市场布局。随着新农村建设的不断推进，县域市场正在成长为新的“蓝海市场”。我行既是农村金融的骨干和支柱，又是城市市场的重要参与者。城乡联动的市场布局，使我行在农村金融体系中具有“以城带乡、以工补农”的先天优势，有效避免了同质化竞争，显现了强大的系统联动优势。

　　三是拥有广泛、稳定的客户群体。我行拥有覆盖面最广、最庞大的客户群体。客户广泛分布在国民经济的各个产行业、社会各个阶层和全国各个地区，包括城乡居民个人、企事业法人、金融同业以及各级政府机关等各类客户。目前，仅拥有的法人贷款客户就超过6万户。

　　四是拥有完整的产品体系。目前已经形成了功能比较齐全的“金钥匙”、“金光道”、“金穗”、“金e顺”和“金益农”等五金产品系列，共363项金融产品，可为广大客户提供功能完善的全方位金融服务。

　　五是拥有良好的品牌形象。农业银行是新中国设立的第一家银行，也是改革开放后第一家恢复成立的国家专业银行。多年来，农业银行从无到有、从小大大，现已发展成为一家网点网络覆盖最广、服务功能齐全、总体实力强劲、品牌形象良好的现代化大型股份制商业银行，成为我国金融体系不可或缺的重要组成部分，“大行德广，伴您成长”的品牌定位具有较高的市场认知度。

　　当然，我们也清醒地看到，在客户质量、风险管理、创新能力、队伍素质、企业文化等方面，我行与国际国内先进银行相比，仍然存在较大差距。同时，国际金融危机及其对我国经济影响的不断扩大，我行改革发展面临许多新的挑战和考验。实现农行“3510”发展战略，也不可能一帆风顺。但是，只要我们以科学发展观为指导，坚定信心，锐意进取，奋起直追，扎实工作，充分发挥自身优势，加快解决突出问题，我们完全有条件变压力为动力，化挑战为机遇，如期实现3510发展战略目标。

　　《当代金融家》：股改后的农行在其公司章程中特别加入服务“三农”的有关内容，在经营宗旨上要求继续支持“三农”，而其他规模可比的同业都曾在一定程度上收缩县域金融业务。农行计划如何找寻一种有效的、商业可持续的模式服务“三农”，从而既践行社会责任，又确保投资者实现与规模可比同业相当的回报？同时，在“三农”业务方面，农行也面临或可能面临来自邮储、农村商业银行、农信社及新兴农村金融机构的竞争。面对这些竞争对手，农行如何定义自身竞争优势？

　　张云：面向“三农”是农业银行改革发展的首要原则，商业运作是农行服务“三农”和县域经济的核心要求。因此，我们必须妥善处理面向“三农”与商业运作之间的关系，积极探索出一条大型商业银行服务“三农”的有效模式，充分发挥在农村金融体系中的骨干和支柱作用，最终实现“服务到位、风险可控、发展可持续”的目标。

　　我行新一届党委成立以来，为全面落实面向“三农”的战略定位，切实改善“三农”金融服务，积极开展了“三农”金融服务试点和三农县域金融事业部制改革试点，初步探索出了面向“三农”与商业运作有机统一的新模式。总的看，主要是抓住了以下几个关键点：一是明确提出了“三农”和县域业务蓝海市场发展战略，明确未来业务发展方向；二是找准服务“三农”的市场定位，因地制宜地确定服务“三农”的重点；三是根据“三农”业务特点和控制风险需要，初步制定了一整套“三农”信贷政策制度体系；四是研发了包括惠农卡在内的一批“三农”业务特色产品；五是探索建立了“三农”业务全面风险管理体系；六是实施事业部改革，为全行“三农”业务投入和发展提供长效的体制机制保障。我们相信，随着服务“三农”两项试点工作的不断深入和国家对金融服务“三农”支持力度的加大，农业银行一定能够按照商业化经营原则，在为“三农”提供优质高效金融服务的同时，实现自身可持续发展，为股东提供满意的回报。

　　我认为，“三农”市场具有多方面的金融需求，需要发挥商业性金融、政策性金融、合作性金融、农村保险和专业担保机构的联动作用，各有侧重、分工协作、优势互补，共同为“三农”提供全方位、多样化、深层次的金融服务。经过30年的改革与发展，农行在农村金融体系中，逐步形成了自己独特的经营优势。第一，具有服务“三农”的传统和基础。农行恢复成立三十年来，“三农”和县域市场始终是全行业务发展的重要基础，对“三农”市场了解较为深入。至今，农业银行仍然是涉农贷款投放规模最大，服务面最宽，服务客户最多的商业银行。第二，具有连接城乡的系统优势。目前，农业银行几乎在全国所有县域都设有分支机构，具有完善的城乡网络布局，可以帮助广大城乡客户实现及时对接，保证不同地域的客户享受到同样便捷、高效、多样化的服务。第三，具有服务“三农”的产品和管理优势。农业银行作为成立多年的大型商业银行，形成了多样化的产品结构，能够满足多层次客户的需要。在信贷制度、风险控制、考核激励等方面，构建了一整套基本适应“三农”实际情况的制度体系。第四，具有较强的规模优势。农业银行作为大型商业银行，拥有完备的城乡网络和庞大的资产规模，为“三农”业务发展提供了坚实的基础。同时，在一级法人体制下，能够集中全行资源，对“三农”业务这一全行战略业务进行重点投入，支持其实现快速发展。

　　《当代金融家》：当前的全球金融危机中，诸多在全球金融业界长期享有盛誉的国际金融机构损失惨重，有些甚至折戟沉沙。在这一背景下，我们此前所理解的“世界一流银行”的标准是否也应有所修正？新的标准应该是什么样的？

　　张云：目前对世界一流银行并没有一个明确统一的标准，但世界一流银行确实应该有一些公认的特征。这次金融危机也确实让我们对世界一流银行的标准有了一些新的认识。我理解，世界一流银行应该具有以下特质：

　　一是有科学的发展理念。这次危机再次证明，能够在危机中生存下来的银行，不一定是最大的银行，但一定是发展理念科学的银行。因为只有始终坚持科学的发展理念，才能正确处理风险与效益、速度与质量的关系，确保发展可持续。

　　二是有完善的治理结构和运行机制。先进的公司治理结构和内部管理机制是商业银行持续健康发展的最重要保障，也是商业银行是否有活力和约束力的重要体现。

　　三是有较强的核心竞争力。核心竞争力以及由此形成的良好的品牌和知名度等，是确保商业银行在激烈的市场竞争环境下赖以生存和发展的关键所在。

　　四是有严密的风险防控体系。银行是经营风险的企业，一流的商业银行必须建立严密高效的风险防范体系，把风险管理贯穿于业务经营的全过程。

　　五是有高素质的员工队伍。一流银行必须具备完善的人力资源管理机制，聚集一流的经营管理人才。

　　六是有良好的社会责任。一流的银行应切实履行企业公民责任，平衡好各利益相关方的关系，成为国家满意、股东满意、客户满意、员工满意的好银行。

　　当然，一流银行的标准也不是一成不变的。不同的社会经济环境、不同的文化背景，都会赋予一流银行不同的标准和内涵。但我认为，上述基本特质是不会变的。按照农行新一届党委提出的“3510”发展规划，我们有信心、有决心通过不懈努力，用十年左右时间，跨进世界一流银行之列。

　　《当代金融家》：如果说危机前中国金融业的主要议事日程还是学习和引进国际“最佳实践”，而眼下的危机则表明，所谓“最佳实践”远非“最佳”。改制后，农行在公司治理、风险管理、产品与服务创新、激励机制、综合经营等方面，分别有哪些独特的、不同于此前规模可比同业所采取的思路与策略，从而更为有效地应对当前的形势？

　　张云：作为最后一家实行改制的国有商业银行，农行在公司治理、风险管理、产品与服务创新、激励机制、综合经营等方面，都与其他几家国有商业银行有所不同。比如：

　　在公司治理方面：我行的公司治理架构是根据《中国农业银行股份有限公司章程》，依据有关法律法规和监管规定，并结合服务“三农”的市场地位最终确立的，在服务“三农”等方面，与其他已经改制的国有商业银行有所不同，体现了农业银行的特色。一方面，在《公司章程》中明确了面向“三农”的经营宗旨，另一方面，在治理架构中，董事会下设了具有农业银行特色的三农金融业务发展委员会，旨在加强董事会对“三农”业务的战略管理和执行效果评价，促进“三农”业务有效发展。近期，拟在总行管理层面设立三农金融工作推进委员会，推进和落实董事会制定的“三农”业务发展战略规划等事项。

　　在风险管理方面：我们以公司治理建设为契机，充分汲取这次金融危机的深刻教训，进一步增强稳健经营理念，确立符合自身发展战略和监管要求的风险战略和偏好目标；审慎开展金融产品创新，提高基础资产质量，确保产品创新与自身风险控制能力相匹配；加强对金融市场系统性风险及其传导机制的研究工作，做好系统性风险防范预案；加强以风险治理为核心的基础体系建设，建立健全风险管理的长效机制，为股份公司安全稳健运行保驾护航。

　　在激励机制方面：在推进公司治理建设的过程中，我们将进一步完善绩效考核体系，强化效率意识，突出人均指标，进一步增强考核的价值创造导向。加大资源配置与业绩贡献的挂钩力度，量入为出，在全行树立“挣钱才能花钱”、“凭贡献和业绩拿工资和费用”的理念。

　　《当代金融家》：有人士认为，发达经济体当前的危机，为国内金融机构走出去“抄底”创造了机遇，国内若干金融机构，包括工商银行、建设银行、中国银行、招商银行、民生银行等，都已开始尝试海外拓展或并购。在这方面，农行有什么战略思路？您如何看待当前美国和欧洲信贷危机给国内金融企业带来的机遇和挑战？

　　张云：随着国际经济日益一体化和我国经济全球化程度不断提高，拓展海外业务和国际空间，已成为中国银行业特别是大型商业银行的共同选择。农业银行作为一家大型国有控股银行，也在积极稳妥地实施国际化发展战略。目前，我们在新加坡、香港设有分行，在纽约、东京和伦敦设有代表处。今年，我们已经启动了将各家代表处升格为分行的筹备工作。此外，条件成熟时，还将在悉尼、法兰克福和首尔再设立三家代表处，并进一步研究在周边国家和新兴市场设立代表处和分行的可能性。

　　关于金融危机带来的机遇与挑战。当前，全球金融市场动荡不安，估值中枢一再下移，与过去相比，现在开展并购，从价格上来看确实比较有利。但是金融危机毕竟还没有见底，国外金融机构的损失有可能进一步增加，盲目去抄底的风险不可小觑。我个人倒是觉得，如果说金融危机给我们带来什么机遇，最大的机遇其实是金融危机给我们上了生动的一课，而没有付出太多的学费。通过危机，我们可以全面审视、深刻反思现代金融体系存在的种种缺陷和问题，有利于在以后的改革发展中少走弯路。但是也要看到，与国际先进金融企业相比，国内金融业仍处于成长阶段，无论是历史经验、品牌效应、人才基础，还是产品创新能力、风险管理能力，与国际先进水平还有很大差距。因此，如何深刻吸取金融危机的教训，反思我们以往的发展思路，探索适合自己的发展模式，避免金融危机在中国重演，是给中国金融业提出的最大挑战。

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