文/本刊记者 李 霞

　　30年前因农村经济体制改革而生，在支持农村商品经济生产发展中迈出中国金融改革成功第一步的中国农业银行，在恢复成立30周年之际，再一次站在了其历史发展的新起点上。作为最后一家启动股份制改革的国有商业银行，农行一改前几年缓慢的股改步伐，从2008年股改方案获批启动财务重组，到2009年1月成功实现股改挂牌，再到计划在年内完成上市前的技术准备性工作；从2007年开展三农金融服务试点工作到2008年进行三农金融事业部改革试点，再到2009年进一步深化和扩大三农金融服务试点工作，一路都是紧锣密鼓。

　　目前，一项“用最先进的组织管理框架来解决最复杂的金融难题”的创举，即备受各界关注的中国农业银行的三农县域事业部制改革，正在全面启动。

　　农行三农县域事业部的组织构架已经有了一个雏形，在组织体系上，设计了总行三大部门、六大中心，把县域支行整体纳入事业部的管理架构。在管理机制上，逐步丰富和完善了事业部单独下达经营计划、经济资本、信贷规模、费用配置和固定资产投入的“五个单独”保障制度安排。在此基础上又单独制定信贷准入、流程、审查审批、授权授信和风险管理制度。

　　2009年上半年，目前正在试点的7家省级分行将在全省范围内继续深化改革；其于分行将重点选择两个地市分行开展改革，并做好在全省范围推进的准备。在第三季度全面总结经验后，农行将择机把“三农”县域事业部制改革和面向“三农”金融服务工作一起，将在全系统全面推开。在这之前，要求各级三农县域事业部机构、人员全面到位。进展顺利的话，年底，农行将编制完整的三农县域事业部年度会计报告。

　　农行制订的计划是，从2009年开始到2011年，将实施县支行三年推进计划，每年选择500600个县支行重点推进，用3年的时间，打造一批盈利大行，发展一批经营强行，扭亏一批亏损行，使整个事业部的经营效益得到一个较大的提升，实现可持续发展。

　　事业部制这一现代大型企业常见的组织管理模式，早在1980年代便在欧美金融企业中普遍推行，已不是新鲜事儿。但这一模式落户中国银行业显然不那么顺利，除民生银行做了大胆尝试以外，其余几家银行浅尝辄止后都默不作声，其中的阻力和困难可想而知。而对于2.4万个机构网点和45万员工中有将近一半分布在辽阔的县域市场的农业银行来说，要对现有的管理体系动“大手术”，重构新的管理架构和利益格局，任务更复杂更艰巨。

　　虽然这是一次前所未有的改革：在体制机制相对落后的国有银行开展事业部制改革前所未有；对2048个县支行实行区域事业部制改革前所未有；在股改方案中明确要求一家银行实行事业部制管理，在国内银行股份制改革史上前所未有，但是农行已经决然地要在这一场开创性的事业中完成国有银行股改的“收官之战”。

　　“事业部制改革没搞好，农业银行股份制改革就不能算成功。”农行董事长项俊波在2008年底召开的农行“三农县域事业部改革试点汇报会”上斩钉截铁地表示，“我们要背水一战，只许成功，不许失败”。

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