记者 厉林

　　2008年三聚氰胺危机发生后，作为三鹿奶粉北京经销商的姚文华并没有陷入消极等待，或是沉溺于单纯的追讨货款的泥沼中，而是积极寻求自救办法。最终，他在危机中站稳了脚跟。

　　次品牌“落地没”

　　姚文华是北京世行商贸公司的常务副总经理，他所在的这家公司不仅是三鹿在北京的总代理，同时也经销着飞鹤、秦俑奶粉。

　　在2008年三鹿产品下架之后，公司遇到了几乎是灭顶之灾。当时为了召回三鹿奶粉动用了1000多万元的资金，使公司资金极度缺乏。

　　此时，他们发现自己同时经销的、没有出现三聚氰胺问题的品牌——中档价位的飞鹤和秦佣奶粉的销量剧增。而超市的需求也开始变得异乎寻常的大。由于这两个品牌有自己的牧场，且没有大量的广告和营销投入，没有过分挤压奶农，发展一直比较稳健。此时，这两种产品几乎是“落地没”，从厂家一到经销商库房，就被超市调走。

　　姚文华决定抓住这一机会，进行自我拯救。

　　争得厂家资金支持

　　由于通常情况下，供货商从进货，到进入超市，直到完成销售、回款，需要大概三个月的周期，销售1000万元的商品，需要3000万元的资金周转。此时，迅速增长的市场需求也需要姚文华进一步增加飞鹤和秦俑奶粉的铺货量。这时一个现实的问题摆在面前：缺钱。

　　由于之前在召回三鹿奶粉时，已经花费了1000多万元，姚文华公司实在拿不出更多的资金去进别的货了。

　　在资金极度缺乏时，姚文华紧急向飞鹤和秦俑厂家寻求支持。而作为这两个厂家在北京较大的经销商，姚文华凭着之前跟黑龙江飞鹤乳业和西安银桥生物科技有限公司的良好合作与信任，最终获得了厂家的帮助。

　　“我们向两个厂家分别说明了当时北京消费者对两种奶粉的需求情况，以及超市缺货的状态，希望厂家帮助我们让北京市场不断货。”终于，姚文华的努力没有白费，他向厂家提出在资金不足的情况下，先拨一部分货。而两个厂家也在进行调查后，感觉到北京市场的广阔，以及顾客仍然对国产奶粉保持一定的需求。最终，黑龙江飞鹤和西安银桥两个厂家分几批次，在姚文华公司货款未到的情况下，提前为其拨付共200多万元的货。此时，姚文华所在的公司也通过向银行贷款200多万元，自筹近100万元来保证一定的铺货量。

　　借机梳理优质渠道

　　“如果当时的资金量足够，我们甚至可以借势扩大飞鹤和秦俑奶粉的渠道，将这两个品牌的销售扩展到北京郊区。”姚文华有些无奈地告诉《中国经营报》记者。

　　由于在北京市场运作多年，姚文华所在的公司和各大商超都保持着良好的合作。而且以前在签订合作协议时，通常也是三个品牌同时签订。因此，飞鹤和秦俑品牌的销售也在此时得到了超市的支持，给予较为明显的展示平台、宽松的货架。

　　但是，由于资金紧张，姚文华在权衡之后，决定根据自己的资金量和铺货能力，借机对渠道也进行了筛选。他们选择了一些销量大、配送方便、回款速度快、费用较少的超市。而对于一些门店散、销量和规模小的超市进行了删减。此次调整，在以前的渠道规模上，公司共删减了10%的超市，保证了自己在最困难时期的短期最大效益和现金流。

　　由于姚文华在关键时刻根据自己公司的能力做出了正确的取舍，飞鹤和秦俑奶粉两个品牌在北京的销售稳定提升。以前占北京世行商贸公司总销量40%（三鹿奶粉占60%）、每月销量只有60万～70万元的两个品牌奶粉，迅速增长到每月150多万元销售额，弥补了因三鹿奶粉下架而空出来的市场空间。

　　在三鹿事件之后，外地许多经销商都解散员工，甚至整个公司都关闭了。但是姚文华的公司仍然在维持正常运转，公司近100名员工没有下岗，在危机中稳住了脚跟。

　　经销商问题研究者、森潘纺织品贸易公司总经理潘文富认为，从姚文华公司的转变可以看出，他们与卖场的合作条款方面存在较大问题,账期明显过长。也就是说,其卖场运作技术方面还存在很大问题,技术的落后必然导致资金周转方面的问题,这个问题不解决,再多的周转资金也不够用。

　　而姚文华对厂家资源和社会资源的有效整合却是其明智之处。经销商的运营意识非常重要,所谓做生意,从根本上来说,就是拿别人的钱,再去赚别人的钱,尤其是在规模做大之后。而资源的有效整合帮助他们渡过了资金的难关。

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