逆境，才能真正考验企业家精神

　　1800年，法国经济学家让·巴蒂斯特第一次提出“企业家精神”这一概念，即：企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。

　　我们所知道的伟大企业家，他们创造的不仅仅是最伟大的“产品”，而是这家公司和它所代表的一切。到19世纪，西方将企业家具有的某些特征归纳为企业家精神，企业家和企业家精神合二为一。

　　那么，真正的企业家精神是什么？它不是企业顺势而为时的马到功成，不是市场热火朝天时的风生水起，更不是得到贵人相助时的高歌猛进。我们认为，真正的商界财视网(http://www.caistv.com/)企业家精神，更应体现在：当企业身处逆境，尤其是整个大环境同处逆境时，企业家所表现出来的气度与智慧——

　　在逆境中，你是固步自封还是勇于创新？一个企业最大的隐患，不是外部环境的恶化，而是创新精神的消亡。创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。在危机中，你能发现什么样的新产品、新技术、新市场、新的组织形式……这些问题代表着企业家精神的灵魂。

　　在逆境中，你是坐以待毙还是奋力一搏？冒险是企业家的天性，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为真正伟大的企业家。伟大企业的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，但无一例外都是敢为人先。在困境中，你是否敢于突破自我、敢于抄底、敢于逆势而为……记住那句话，“如果你不想犯错误，那就什么也别干”。

　　在逆境中，你是溜之大吉还是坚持到底？在发生经济危机时，投资者可以用脚投票，变卖股票；员工亦可以退出企业，另觅前程；然而，企业家却是唯一不能退出企业的人。面对合作伙伴的信任，你能否同舟共济？面对嗷嗷待哺的员工，你是否做到了“不抛弃、不放弃”？

　　马云说：“目前世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观。把这些力量发挥出来，积极地谋划应对之策，就有望带领企业担当起促使经济复苏的使命，参与到世界经济力量的重建中来。”

　　一旦具备了这些真正的企业家精神，你会突然发现，这次金融危机背后，隐藏着太多的机遇。也许，五年或十年之后，当我们回过头来再看看这次危机时，我们会感叹：是它造就了中国又一代企业家的成功……

　　严冬中的春天

　　——关于“企业越冬”的两个典型案例

　　案例1 超市联军抄底“世界工厂”

　　金融海啸让以东莞为代表的“世界工厂”出口剧降、库存高攀。与此同时，许多内资连锁超市的商品档次却跟不上老百姓消费水平的提高。这时，一种三方共赢的商业形态应运而生。

　　让“世界工厂”对接国内需求

　　2008年12月初，正是东莞工厂老板们脸上愁云密布的时候。步步高商业连锁股份有限公司董事长王填用了3天时间跑了东莞、深圳、珠海、广州等地的近30家工厂。让王填震惊的是，大量积压的商品，价钱低得让人难以置信。

　　“我们要做的，就是通过内贸企业，把珠三角‘世界工厂’的生产能力与内地消费者的需求对接上。”与王填同行的顾国建说。商界财视网(http://www.caistv.com/)54岁的顾国建是上海商学院的教授，他从上世纪90年代初开始研究连锁超市和零售业，几乎所有国内超市的中高层都受过他的培训。

　　2008年4月，顾国建带领的内资超市联军到东莞考察和交流。这支联军由70多家内地超市组成，年销售总额高达3000亿。然而，志在必得的超市联军却在“世界工厂”门口吃了闭门羹。当时外贸厂家姿态非常高，要求内地来的采购商先交订金、拿样品，他们才给做。

　　然而，当2008年12月1日，顾国建再度联合湖南步步高老总王填、山东家家悦老总王培桓、武汉中百老总程军等人赴东莞采购时，这回，联合采购进行得异常顺利。这不是因为买家变了，而是卖家变了：金融危机导致出口订单锐减，外贸工厂们必须放低姿态。

　　趁热打铁

　　2008年12月25日凌晨两点，山东威海的温度是零下4摄氏度，家家悦集团的齐鲁商城内却是热火朝天。这里正进行“36小时不打烊”活动，商品全部超低价优惠。那两天，家家悦齐鲁商城内从东莞扫来的服装几乎被销售一空，营业额达到700万元。

　　东莞龙狮服装公司董事长邓晓玲猜测，因为厂家给超市的价格很低，这批东莞库存服装至少能让内地超市的利润提高30%。

　　但家家悦总裁王培桓的原则是，厂家低价卖，他也低价卖，共同刺激百姓消费、刺激内需，“为了赚钱而赚钱就赚不到钱”。都说经济危机来了人们不敢花钱，但是家家悦在2009年头两天的总销售额比上年同期增长了36%。

　　尝到甜头后，2008年12月30日，联合采购团又去了一次广东。这次他们发现，商界财视网(http://www.caistv.com/)东莞的厂商们已经意识到要从外贸向内贸转，要从加工向拥有自己的品牌转。

　　但是，外贸工厂虽有强大的生产加工能力，却缺乏市场、销售、品牌等方面的经验。另外，国内市场的复杂等因素也是他们转型的阻碍。正因如此，东莞出现了专业的库存商，专门收集没有销路的外贸企业的尾货和退单货，再帮助他们转销到国内市场。

　　而顾国建所做的事情，就是把“世界工厂”的生产能力与庞大的国内需求对接上。

　　超市联军的下一步是建立自有品牌，这能进一步降低采购成本。因为超市从经销商或供应商手中上货，都是别人的品牌，别人之前都会投入广告、宣传等费用，因此价格下不来。但如果超市直接找工厂加工出自己的品牌，就会省去中间费用，给消费者的零售价格就会降低。

　　顾国建透露，两个月后，联合采购团将成立自己的实业公司和品牌研究室，把与“世界工厂”的商业关系长期化、固定化，形成与订单农业类似的基地采购，确定固定的贴牌加工企业，开始建立联合自有品牌。

　　目前，联合采购团所采购的30万件服装，只是珠三角库存和产能中很小的一部分，但“让我们有了希望，毕竟是这么多超市的联合”，邓晓玲说。

　　关键词

　　市联盟

　　超市是地域性很强的生意，不同区域的超市之间，联合的愿望往往大过竞争的愿望，这就给顾国建构想的联合采购模式提供了运作空间。顾的理想是，让联盟内的连锁超市公司，共享同一套经过优化的采购、品牌、物流和管理系统。

　　这样，一个个超市的小订单就能汇集成一个大订单，联合起来的内资超市们就能提高运营效率、降低运营成本，从而能与外资超市竞争。因为家乐福和沃尔玛的核心竞争力，就是全球化的采购能力和建立在规模化基础上的议价能力。而本次金融危机恰恰提供了一次完美的契机。

　　案例2 风暴中心的吞并传奇

　　在全球金融危机的背景之下，东莞制造业正在被外界做出种种解读。在这个“中国制造”的寒冬中，东莞企业如何该突围？

　　近来，李国良总是要到位于东莞桥头镇岭夏村工业区的万佳塑胶制品有限公司去转转。村子里派了一位治安员看守着这家昔日辉煌的工厂。厂房比李国良的大琪塑胶制品公司大了两倍，但已人去楼空。

　　李国良和大琪塑胶制品公司的其他股东们对这个倒闭的工厂很感兴趣。他们做的生意跟李国良一样，在辉煌时期，它的员工有几百人，是该行业在东莞的翘楚，它的历史也比李国良的公司要悠久得多。

　　和李国良的企业一样，万佳塑胶制品有限公司也是运用水转印技术——给高档塑胶产品敷上一层华丽颜色的先进技术。这个行业的主要客户来自欧美，那里的消费者更喜欢花花绿绿的时尚设计。

　　2008年底，李国良手里拿着万佳塑胶制品有限公司的厂房租赁合同，只要他签下这份合同，他就可以将企业扩大三倍。

　　“办公室还有客房，条件真是比我那好多了。”李国良表情兴奋。他觉得拿下这样的厂确实很划算。

　　没有别的工厂跟他竞争兼并这片“遗失的宝藏”。李国良知道，商界财视网(http://www.caistv.com/)大多数企业都在想着如何抱紧自己的生产线过冬，很少有人想到在金融危机不知有多久的前提下扩张。工业区巴不得赶紧把这家闲置的厂房给租出去。空闲的厂房在增加，这个时候租金也只有下滑。

　　李国良打开厂内的一间仓库，里面是一套8成新的发电机。“就这东西都值四五万元。”李国良只需要40来万元就能买下投资数百万元的工厂。

　　照理来说，东莞的这个行业也最容易受到全球金融危机的影响，因为美国的消费者正捂紧口袋。但李国良的大琪塑胶制品公司，在这个时候却选择了逆势而上。

　　倒闭不只因金融危机

　　万佳塑胶厂是金融危机席卷东莞时倒闭的。一般认为，因为外销下滑，万佳的订单持续减少，终于扛不住倒闭。为数不多却占据全球水转印加工市场的东莞，跟深圳一样遭遇金融危机的寒流。

　　然而，李国良调查发现，金融危机并不是万佳倒闭的根本原因，尽管万佳在外销领域的订单下滑是事实，但根本问题却是企业的内部管理出现了混乱。

　　他发现，万佳塑胶厂在东莞立业的那些功臣，也是促成企业崩塌的原因之一。当万佳壮大起来后，一些技术干部发现了工厂的管理存在漏洞：老板对工厂技术模式一窍不通，于是他们组团在企业外面办了同样的工厂，他们掌握万佳接下来的订单，把好的分流到了外面，做私活。久而久之，万佳自己的订单在减少。而企业的台湾老板得到的报告都是说经济环境恶劣、成本上升、工人涨薪这类原因。

　　调查还发现，同类行业开始增多，万佳的一些技术人才也频频外流。水转印行业的技术需求比一般塑胶企业要高，人才流失意味竞争力下降。很快，万佳做不了一些高难度的订单，市场变得狭窄。制鞋等一些技术含量较低的加工订单成了万佳的主要订单。

　　“金融危机一来，制鞋等行业外销订单下滑，万佳也就难以为继了。”李国良说，一个多月前，万佳的老板从台湾赶来草草终结了他的企业，连机器也没有变卖。而这对李国良来说就是个大便宜了。

　　逆市扩张正是时候

　　李国良与同学们合伙投资的大琪塑胶制品公司在桥头有一间2000平方米的厂房，可现在这里已无法满足大琪的发展需要。

　　大琪的厂房只能安一条生产线，订单却很充足，有时不得不将一些订单交给别人去做。在东莞的水转印塑胶行业里，还有两家企业发展良好。不过有的企业早在去年就已经在惠州等地开设了分厂，他们短期内都不敢继续扩张。

　　“在惠州，路费大幅增长，已经让企业成本上升不少。说起来还是东莞更好，我的上下游产业链都在东莞。”李国良说。

　　所以李国良一直没考虑过跟别人一样逃离。东莞的一些厂房倒闭，给正在发展的中小企业一个扩张的机会。商界财视网(http://www.caistv.com/)李国良一直等待扩张机会，现在他终于等到了。

　　关键词

　　水转印行业

　　水转印行业是塑胶行业里的一员。塑胶、尼龙、铁、铝、铜、玻璃、电木、陶瓷、木头、中纤板等任何形状的工件，通过这种技术都可敷陈华丽颜色。比如耐克的运动装备、昂贵的极限运动装备、手机盖的华丽外表设计、时尚设计的鞋子等时尚设计产品，还有全球的公路自行车头盔上的古怪色彩、高档玩具的外表……

　　2005年～2007年，东莞水转印行业发展迅猛。到如今，只要看到有鲜艳色彩的塑料产品，那这种色彩多半来自东莞。

　　“危”中之“机”，岂容错过？

　　——金融危机中企业面临的全新商业环境

　　也许，五年或十年之后，当我们回过头来再看看这次金融危机时，我们会感叹：是金融危机造就了中国又一代企业家成功的新蓝海。

　　蓝海一：制造装备业国产化的蓝色新空间

　　在前不久结束的中央政府经济工作会议上，有一个词被胡锦涛提到两次、温家宝提了五次，这个词是“技术改造”。显然，他们是想提醒政府职能部门以及企业界，应该充分考虑这次危机过后的新机遇，并利用“技术改造”为主要手段提升企业未来的竞争优势和核心竞争力。

　　目前我国主要大型投资项目和项目设备使用选择上，中国依赖外国进口的程度平均高达85%以上。

　　而2008年中央出台的“国十策”和“4万亿”保增长、促发展的政策中，中央政府计划拿出巨额资金刺激经济增长。在接下来的各地政府增建项目中，有多少机会属于中国企业？有多少设备还需要依赖进口？显然，中国制造业，尤其是制造设备企业面对这样的机会也应该是“世所罕见”的。

　　蓝海二：中国中小企业成长突破的新机遇

　　在当今中国的28个主要产业里，已经有21个被外资垄断和控制，幸存下来的也在急不可待地向外资示好求卖；剩下的二三流企业因苦于战略、技术、资金、品牌、渠道等多种现实因素影响和困扰，根本无法找到突破口。当这场百年罕见的危机在全球范围内降临时，也许正应验了“柔能克刚、弱能胜强”的道理。

　　当美国汽车巨头倒下的时候，商界财视网(http://www.caistv.com/)中国的吉利也许就是那些在狂风的摧残中，存活下的低矮柔弱的植物之一；

　　当淡水河的铁矿石主和西方国家的油贩子们不再漫天要价时，也许处于供应链下游的中国企业才会迎来新一轮的生存机会；

　　当人民币再次贬值，经济发达国家纷纷亮出贸易保护措施时，也许中国的内需市场正在欣欣向荣地崛起，而这一时机正是中国企业收复国内市场的大好机遇。

　　蓝海三：行业洗牌和企业排序

　　拿破仑说，战争的最大受益不在于战胜对手，而在于清理战场。

　　中国纺织行业里的某龙头企业的老总自杀了、江苏某不锈钢巨头倒闭了、广东某糖王没了、某连锁集团高层出事了……就在他们倒下去的地方，市场需求还在，市场份额还在，市场购买力还在。只要市场还在，就会是后来者的机会。

　　当行业里的第一、第二倒下时，第三、第四就可能是下一个龙头。

　　广东省委书记汪洋说：“倒闭的企业代表着落后的生产力。”对于仍在生存着、挣扎着、努力着、窥探中的企业来说，企业要做的是迅速调整自已的战略、有效保存自己的“体力”，等待时机。也许，你所在行业里的下一个龙头企业就是你。

　　蓝海四：人才的吸收和重新分配

　　联想曾拼命地从戴尔重金挖角、海尔的高管被他的竞争对手高价猎头、新华都不惜血本聘用打工皇帝……一连串高管跳槽的新闻背后，是企业人才争夺战的血腥。当企业专业化成为中国企业战略方向时，“专业化人才”又是企业抢夺的目标。中国有句老话叫“世平才子贵”，竞争日益激烈的经济环境下，人才的成本成倍地上升。

　　金融危机之后，华尔街的高管们开始向中国企业摇动橄榄枝；坐惯了宽敞办公室的国企核心人才也要被迫接受降薪；广东600万返乡的外来工中有多少技术人才、管理人才和核心人才呢？这是一次举国人才再分配的绝好时机。

　　当人才赋闲时，他们的知识和价值并没有贬值。这时候的企业更应该集中优势，广纳贤才。

　　蓝海五：重组与战略性并购

　　在因价格、成本、关系等各种因素捆绑在一起的利益集团中，在因分配、供求、垄断等各种因素形成的牢固的供应链上，当其中的某一关键环节受到危机冲击而中断时，当这条供应链无法或无能力及时修补时，处于整条供应链环节中的各个企业顷刻间会脱离链条而成为孤立的个体。这些中断的、零散的企业个体，全都急于加入或并入某一新的供应链，以成为另一供应链中的一个组成部分。这也正好形成了供应链重组和战略性并购的好时机。

　　中国的企业会否抓住这样的机会，重新筛选自己的供应链组成企业？能否在这个时候优胜汰劣自己的供应链质量？能否由此获得超越能手的成本优势、价格优势、技术优势、品质优势、服务优势以及系统的竞争优势？

　　蓝海六：获取和储备超值资源

　　当国际炒家将油价炒高到147美元一桶时，我们一年就损失了一万多亿！当国际动力煤价被炒高到195美元一吨时，我们的百姓都在为其买单；当淡水河的铁矿石、俄罗斯的天然气、澳大利亚的钾矿……价格一路飚升时，中国的企业只能一再延长加班时间，在有限的空间里极度压榨廉价的人工以降低可怜成本。

　　但是金融危机使国际油价从147美元一桶跌到现在的40美元一桶，动力煤价从原来的194.79美元跌到现在的85.69美元。仅依目前中国对石油的进口量来计算一年就可节省一万亿，而中国去年的财政收入也才5万亿而已，占了中国财政收入的25%！

　　按中国目前企业的特点和处于的地位来看，绝大多数企业仍需要依赖资源和能源的简单转换才能获取利润。金融危机之后的国际能源价格不可能像现在这样廉价和容易购买，如果中国政府、机构、商界财视网(http://www.caistv.com/)有实力的企业能够利用这样的机会，尽可能多地获取主要能源的话，社会和企业的运营成本就会大大降低，效果会更明显，战绩会再放大。

　　蓝海七：30年轮回的政策扶持

　　中央政府下一轮刺激方案主要包括了减税计划在内的一揽子“保增长”方案。其中包括对小规模增值税纳税人税率由原来的工业税率6%和商业税率4%统一调低到3%的标准。

　　另外，国家还就部分重点出口商品的出口退税多次调高，以鼓励出口企业的产品出口。

　　第三，人民币市场贬值为中国企业增加了盈利空间。从2008年12月1日开始，人民币对美元停止了升值并调头下行，虽然中国商务部否认人民币贬值是人为原因，并非中国政府借助人民币贬值来稳定出口，但“市场的力量”毕竟在向有利于中国企业的方向发展。

　　这不能不说是中国企业的又一次新机遇。

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