王传福

　　比亚迪架构

　　比亚迪和别的公司有很多不一样的东西。比亚迪的产品、策略和同行也有很大的差别。这点从我们过去走过的路也可以看到。公司成立约13年来，每年增长都很快。

　　比亚迪从深圳龙岗区成长起来。13年来，我们的员工队伍接近14万，其中有一半是工程师，这在中国也是一个庞大的开发团队。当然，这对于公司管理也是一个很大问题，管工程师和管操作工，概念完全不一样。工程师有很多自己的想法，要想管理好、形成力量很不容易，这点公司这几年也有很多感受。

　　我们有两个上市公司，一个是比亚迪股份，另外一家是比亚迪电子，去年年底也是最后一波在香港H股上市。当时没有感觉次贷风波会演变得这么严重，就上去了。比亚迪电子是从比亚迪分拆出去的专做电子元器件的公司。

　　我们的两个部分，一个是手机零部件，以电子部件为主，当然也做一些成品，主要是ODM(设计与制造代工)，不做品牌。另外一个以汽车品牌为主，从设计到核心部件制造，从整车到销售都做。

　　在IT零部件中比较突出的是电池，电池做得比较大。我们自己划分成三大块，电池、零部件和汽车，当然电池也属于零部件的一部分。这三大块跨的行业很多，从普通材料到各种电子产品，从LCD、微电子到手机——我们给诺基亚、摩托罗拉做手机，然后再到汽车零部件，每一块所采用的战略都非常不一样。

　　当然公司非常强调技术，我们认为一个企业最顶层的东西是技术。技术可以改变世界、可以改变国家，也可以改变企业。比亚迪有一个技术为王、创新为王的理念。我们认为，产品只是一个表现技术的手段，关键是有没有技术，要真正掌握技术。这也是比亚迪做汽车跟别的公司不一样的地方。比亚迪进入汽车产业，首先想到要拥有自己的技术，造自己的终端线，造自己的设备，例如我们的组装线、焊接线和模具。

　　比亚迪还造人，我们的F3是由2003年毕业分配到比亚迪的大学生参与设计出来的。4000名大学生，一半分布在汽车，一半分布在电池。比亚迪为什么能做这么多产品，就是因为我们有这么多人，这么大的团队，我们养了一万人。别看有时候游手好闲，但他的脑子里在想东西。

　　我们这几年走的路跟别的企业完全不同。一开始我们受到很多质疑，别人都不相信。因为我们走的道路和传统行业背道而驰。这几年比亚迪创造的不仅仅是几部车，实际上我们还培养了整个团队，培养了产品制造所需要的核心技术。这也为比亚迪以后的发展打下了基础，比如比亚迪双模电动车，我们一旦进入这个行业，通过几年巩固，一下子就树立了品牌。

　　电动车为王

　　2008年7、8月份，巴菲特本人通过他的助手（注：指MidAmerican公司主席DavidSokol），到公司看了看，包括坪山、北京、上海。索科尔一眼看过去，看到我们展厅有这么多东西，首先怀疑我们能不能造出这些东西、能不能管理这么多技术和人才。实际上他是在第一天的疑问当中慢慢寻找答案，最后他看到我们制造出具有全球领先水平的双模电动车。比亚迪双模电动车F3DM在2008年12月15日发布上市。比亚迪从做手机开始，手机里经常用双模，不同的模式，很容易理解，所以比亚迪就用双模这个概念，更适于中国老百姓理解。

　　双模电动车就是一个可充电的汽车，一次充电可以跑100公里。一部私家车一年行驶里程是2万公里不到，一般可能就1.5万公里左右，一个月在2000公里左右，日行距离在30-60公里。因此我们的100公里里程基本可以覆盖你的活动半径，这意味着对上班族来说，买了比亚迪双模电动车，实际上就进入纯电动车时代。偶尔有一次，比如一个月两三次出门旅行，电用完了，自动转入混合动力，车也能用，不受影响。这就跟手机一样，晚上睡觉之前第一件事是把手机充电，第二件事是把双模电动车充电，便宜、安静、好用。

　　纯电动车时代有很多难以逾越的障碍，比如大规模的全国充电站，这不是一家公司可以做的。纯电动车电池又大，价格又贵，这也是一个障碍。也就是说两个障碍：密集的充电站和成本。比亚迪折衷了一下，推出双模电动车。这个概念本身也有一定的创新。

　　但关键是要产业化，这才是社会需要的。现在全球有三大问题，首先是石油的问题，有人说30年就用光了，有人说40年，不管多少年，用一吨少一吨，这是不争的事实。而且70%到80%的战争都是直接或间接同石油相关。到2020年，即便中国老百姓有了钱，中国车厂也可以造很多车，但中国一亿多吨油的缺口，会是一个大问题。第二，全球变暖和二氧化碳减排的问题。现在人类越来越关注这个问题，这不仅是一个国家的问题，而是整个地球的问题。30％的二氧化碳由汽车排出来。第三，尾气污染。这三大问题都是汽车惹的祸，但是又不能没有汽车，大力发展电动汽车是解决这三大问题的根本。在这种环境下，比亚迪各种技术整合完后，我们占有天时地利。天时就是大环境的需要，地利就是我们的技术加上团队。所以我们对双模电动车寄予很高期望。

　　我们在两年前就开始推销这个概念，一些部门知道后，以为我们在吹嘘，说人家日本都没有做出来。大家有一种惯性思维。中国人落后惯了，一下子跑到日本前面不太习惯。现在国家有关部门也很重视我们这个车，国家的支持，也是对比亚迪信心的大大推动。

　　这款车，F3DM的价格大概是丰田普锐斯混合动力车的一半，丰田普锐斯车价28万，还是1.5排放的。然后，我们的车纯电动能够行驶100公里，比丰田普锐斯要长很多；我们动力也很强，百公里加速性能，普锐斯是11秒8，比亚迪双模电动车在10秒。还可以再做一些其它比较：第一不太有利，我们车比它重，它1.35吨，我们1.54吨，因为我们要加一个大电池上去。第二，我们发动机是1.0，它的发动机是1.5，同时我们有两个电机，丰田也有两个电机（后文的M1与M2是两个电机的分别简称），M2都是一样的，M1电机丰田比我们大，发动机比我们大。在这种情况下，我们加速还是比它好，这是丰田很佩服的一个产品。丰田的混合动力车在加速的时候，M2用不上劲，系统以混合动力为主，M2没有参与加速。比亚迪系统是M2、M1全部参与加速。丰田的系统在混合动力情况下是比较优秀的，比亚迪系统在双模状态下比较优秀。我们系统特别适合加速和纯电动模式，结构也比较简单。因此在第二点上我们比它强。第三，我们的油耗和丰田油耗相当。也就是说我们油耗相当，但我们的纯电动模式和加速方面比丰田混合动力车强。

　　我们能够在这个系统上超越丰田，确实要做很多基本功。比亚迪在技术集成上做了大量研究，电池不用说了，电池是比亚迪最核心的技术，比亚迪的电机技术也非常强，电子控制系统也很强。我们2008年年底在宁波买了一个厂，做电机驱动模块，因为丰田不会卖给我们电机，我们可以进口一些，比如ABB的，但大量生产就必须要自己控制，而且ABB造的电机不太适合消费类产品。汽车是消费类产品，它的概念是大量、低价。因此我们要打造一个非常有竞争力的价格，就必须自己整合。

　　电动车是一个效率的变革，汽油的能源转化效率，只有17%，大功率汽车还要低，可能是12%。而电动车是90%以上。双模电动车推广以后，电动车时代就到来了。

　　中国企业家的优势

　　2009年我们还将推出纯电动车，叫E6。这个车主要针对城市出租车。我们可以在一些区域修一些充电站。它的里程达到400公里。纯电动车同汽油车相比，首先不用自动变速箱，电动车反而结构简单，简单就是可靠。电机扭矩很大，这么小的电机扭矩相当于200千瓦发动机的扭矩，扭矩大就意味着不需要换挡，我们换挡就因为扭矩小没办法才要换挡。电梯从1楼上到22楼，是电机推上去，不用换挡。因此用了电动车后，自动波技术就不需要了，这对中国品牌来说意义非同一般。因为自动波技术投资很大，涉及到很多专业壁垒。我们说要跳跃式发展，这就是跳跃式发展。

　　电动车时代，第一把自动波取消，然后把四轮驱动技术取消，第三，大功率电动机很容易实现。发动机要从200千瓦做到500千瓦，很少能做到。宝马、奔驰这些品牌不就是依靠很庞大的发动机技术吗？电动车时代就没这些问题，全国人民都可以做出来。这对中国人来说是一个利好。

　　发动机2000多公里就要维护，电动机20万公里也不用。发动机温度是700、800度，而电动机没有热，轴承磨损非常小，很多问题都是因为热造成的。

　　打个比方，就像机械表和电子表，电子表查一下20年后的今天是星期几，一查就出来，机械表就很困难。真正制约加速性能的不是动力系统，是轮胎和地面，是能不能把扭矩传上去。因此到了电子时代，车的变化速度可以很快。电子是一个很智能的东西，机械是传统的东西，中国汉语里说这个人怎么这么机械，就是说这个人怎么这么笨。如果做成电机车，汽车原地可以转，机械车原地怎么转？而且我转向系统也可以不要了。如果电动车有一天可以精密控制的话，就可以把转向系统全干掉。

　　就像以前的算盘算一个数，很慢，进入电子时代后一下子变成很快。我相信有一天真的会进入电子时代，完全实现变革。汽车行业需要变了，100年都没变过。比亚迪有很好的电子产品、电子软件，我们要抓住电动车所带来的机遇。我们要通过产业创新、模式创新、工艺创新、人才创新来做到两个第一（指比亚迪和王传福提出，在汽车行业，2015年要做中国第一，2025年要做世界第一），以前说两个第一，大家都认为我是在吹牛。

　　作为一个中国的企业家，我觉得很幸运。中国有两大资源：一个是市场。13亿人民，这让外国企业流口水。第二，人才资源。我们在印度也有一个厂，普通劳工便宜一点点，但要讲到供应链和效率，中国成本还是低。10到20年内，中国的劳动力还是一个很大的竞争力。工程师团队绝对是中国优势，我们1万工程师团队，顶美国2万工程师。中国人是工作第一、生活第二，国外是生活第一，一到假期什么都不管了。特别是欧洲，就是这样。在中国，你放假了，出了事，把你叫回来，你会抱怨吗？这就是文化。至少我们这一代是这样。公司有事，肯定要去，手机总要打开。我们现在1万名工程师，都是这种文化。因此我们作为企业家，感到很幸运。

　　我们的普通汽油车这几年也不错，但是普通汽油汽车不是我们的最终目标。我们在这个领域烧钱已经有10个亿了，涉及汽车的一般的技术我们要掌握。我们要造产品、造设备，要造工厂，同时还要造人。我们这几年成长，销售渠道也不差，要是差的话，支撑不了我们的效率。比亚迪5年内从不懂造车发展过来。5年前我还不会开车，现在我正在学习拆车。一辆奔驰，我把它拆掉，看看人家怎么设计。我们一定要借鉴这种先进的东西。一般的车我们都看不上，我们要拆就拆最好的车、最贵的车，二线品牌的车看都不看，不值得拆。一定要在高端才能学到东西。我们的工程师很幸福，大学毕业到了比亚迪，一来就掌握核心技术，见了各种市面，拆开看了各种车的结构。全球的专利、全球的文献我们都要带工程师去学习。因为我们还是一个小学生，我们才5年，还是幼儿园毕业。但是很多概念我们要敢想。2008年我们的销售比2007年增长一倍，特别是F3，销售非常好。F3标准款现在供不应求。我们现在都在限量。车能做到这个水平，我们是满意了。我们很务实，也很低调。因为汽车是一个品牌产品，所以我们出来抛头露面，如果不是汽车这个品牌，我们可能就不出来了。做事重要的是少说一点，把产品做出来。比亚迪有14万人的队伍，我们是一个认认真真的队伍，我们并不比谁聪明，但是我们认真，把每件事做好，这就形成了核心竞争力。核心竞争力就是无数个你看不起的东西集成在一起。

　　来源：经济观察网

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