这两年来，李牧干得最多的活，就是奔赴全国各地进行并购谈判,有时甚至两三天就收购一家企业。单说2008年10月就一口气收购了11家公司

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　三年前，由于各种原因的综合，户外广告被政府叫停。从事户外广告业的李牧对此早有警觉，很快找到新的商业模式——健康类分众媒体，在医院中安装液晶显示屏，向健康医疗类企业出售广告。对已上市的江南春的分众模式，创业者艳羡不已，研究者众。李牧的华夏健康传媒就照着分众的路线，短短三年时间内，在医院渗透率上超越市场老大群策健康传媒，达到80%。

　　CTR市场研究的调查数据显示：人们去医院的频率平均为每月0.49次，其中平均停留时间为122.18分钟；去药店购药的频率则是平均每月0.71次，停留时间为19.18分钟。这无疑是一个巨大的广告市场。

　　花钱是个复杂的活

　　一直怀抱上市梦想，为实现自己的商业抱负孜孜不倦的李牧眼看就要走上成功的巅峰时，却碰到一个大难题——现金流。华夏传媒三年花去风险投资6000万美元，但主营业务收入却一直没有相应增长。在现金流量表上，已出现入不敷出。寻思左右，李牧算清楚了“账”。这两年来，她干得最多的活，就是奔赴全国各地进行并购谈判，有时甚至两三天就收购一家企业。单说2008年10月就一口气收购了11家公司。

　　如今已是分众传媒CEO的谭智，让李牧敬佩不已。这位职业经理人在入主框架传媒后，在一年内狂飙突进，一举将电梯广告业内的较大公司几乎兼并完毕，顺利完成了细分广告行业的整合。时间是谭智取胜的非常重要的因素，李牧对此研究了多时。

　　李牧深知，如同楼宇视频只能养活一个分众一样，健康传媒也只能养活一个上市公司。最终，华夏健康传媒要么成为该领域惟一的上市公司，要么被竞争对手兼并，她当然不能接受后一种结果。对于以场所为竞争主旋律的新媒体来说，地盘和网络意味着一切。在已出现地盘老大的市场状态下，通过购置液晶显示器，一家一家医院地进行“入门”谈判，时间成本太高，这条路对李牧来说是死路。李牧早已意识到并购速度对华夏传媒来说意味着一切。如果速度足够快，她成功的概率才会高。

　　但是，欲速则不达！

　　这两天李牧脑海总跳出这么一段话，“当然，我有一个计划！只是我此时不知道它在哪里以及我们该按照哪一部分办事。”令其头疼的是，钱花出去了，却不见钱流进来。收购战略已经实施两年多，但华夏传媒却还未达到收支平衡，这远超乎李牧的预料。目前公司还急需大笔资金来更换陈旧的液晶显示屏、合同到期需续签和招募更多广告招商类人才。投资方凯旋资本对公司现金流肯定早有所耳闻，并已派出一位职业经理人出身的财务顾问进入华夏传媒摸底。

　　昂贵的圈地？

　　李牧时不时有点心灰意冷，总在发愁从哪筹措或挤出现金，也在怀疑此前是否花钱太快。要说大手笔，那场惊心动魄的价格高达500万美元的收购跃入眼帘，眼前闪过自己与前CFO马超在会议室就具体收购价格进行一番争吵并最终决裂的一幕。

　　在全国各地分散的众多区域性健康传媒公司中，最有规模和价值的行业第三名是成立于2005年的深圳金尊传媒。金尊传媒以2000万元起家，董事长拥有8年政府工作经历，后又在广告及图书出版行业创业十余年。在广东地区、特别是深圳，金尊传媒拥有2000多台液晶显示器，占有深圳70%的市场。而在深圳市场努力多年的群策传媒，却只能“占领”一些偏远以及社区医院，占有30%的市场，而华夏传媒一直无法进入该市场。

　　在广告业，北京、上海、广州、深圳四地一直是必争的战略要地。对于行业前两位的群策和华夏而言，金尊无疑是最好的潜在收购对象。

　　2007年12月9日，本是群策与金尊在经过数月谈判后签订收购协议的日子，此前，群策与金尊已完成持续数月的谈判，群策的销售人员甚至已将金尊所拥有的液晶电视点位纳入了自己的销售表。

　　但最终宣布收购金尊的却是华夏传媒首席执行官李牧，价格是500万美元，比此前群策传媒的出价高出100万美元。

　　深谙收购之道的李牧也很清楚，“出价过高是收购中买方所犯的最糟糕的和最常见的错误。但金尊在深圳市场对华夏来说是生死，而死敌群策一直占有30%，一旦群策成功并购金尊，不但会给华夏传媒的长期销售造成巨大影响，而且将加大华夏传媒赶超群策的难度。

　　对金尊的收购，李牧志在必得，夙愿达成。只是现在她也怀疑深圳金尊是否物有所值，尤其是在资本价格越来越高的宏观环境下⋯⋯

　　铁打的营盘流水的兵

　　销售人员是广告公司的命脉，没有优秀而稳定的广告销售团队对公司来说就是“流水的营盘流水的兵”。

　　2007年初，华夏传媒在业界的疯狂收购让很多业内人士兴奋，如此的大手笔、如此的良好广告前景让很多人怦然心动，吴婷就是其中之一。作为在媒体圈里混迹多年的“老人”，吴婷看到了华夏传媒商业模式比较好的“钱景”，加上华夏的四处烧钱，让她看到这家为资本道路而战的公司，还是很有自己发挥的空间。于是，吴婷做出了辞职加盟华夏的决定，由于其在媒体界多年的人脉积累，她很快成为了北京总部的高级销售经理。华夏传媒为了提高自己的销售额，尽快实现兼并后的资金回笼，对销售人员实行不同的刺激政策。

　　吴婷到华夏后，选择了8000元每月的底薪，作为销售人员这样的底薪确实很有诱惑力。不过，前提是她要每月完成底薪42倍的销售额，否则只能拿到70%左右，如果连一半都没有做到，那就只能拿到“最低生活保障”。吴婷毫不怀疑自己的销售能力。然而随着华夏兼并脚步越来越快、公司与资本对赌兑现的日子越来越近，公司在销售倍数上不断地加码。同时，公司新兼并的企业，新增加的液晶显示屏幕资源并没有被整合到华夏的整体销售平台中，而是各自为战。曾经自信十足的吴婷感到已经难以承受之重。加盟华夏7个月后，她选择了黯然离开。

　　除了老华夏销售团队的不稳定，还有更让李牧头疼的事，被收购公司的大客户部经理频频辞职。拿东北片区来说，单2007年总共收购了15家公司，平均每家公司有三个大客户部经理，每个大客户部经理掌握着各家公司50%的销售额。

　　两年过去后，还留在华夏传媒的大客户部经理只有15人左右，流失了2/3。这种高级营销人才的出走不但大大削减了华夏传媒当前的营业收入，同时还带走了潜在客户资源并降低预期营业收入。在某种程度上说，李牧又买贵了不少家公司，因为用特定价格未换来预期营业收入。

　　其实李牧也早已发现此问题，亦采取了诸多措施，但很难抑制这种趋势。华夏传媒入主被收购公司后，大客户经理的薪酬待遇一律按底薪加15%提成计算。而此前其薪酬待遇一般是无底薪加25%提成。如今李牧开始考虑是一旦收购成功就对大客户部经理实行这种“重奖”制度，还是缓一缓执行统一薪酬，否则很难进行规范管理。

　　李牧很迷茫。华夏传媒的收购速度太快，价格偏高，和她一同走过十年创业之路的CFO马超已出走多时，来了位新的，没干多久，又走了，此职位还在招募中。

　　三天后，新一轮董事会即将召开，占有36%股权的日本投资公司凯旋资本将与李牧摊牌，决定是否“剥夺”其对企业的管理权。

　　如今早已处于经济寒冬中的华夏传媒，市场业务也颇受影响，看似穷途末路的李牧怎么办，还可能柳暗花明吗？

　　(文中所涉公司名称与人物均为虚拟)

　　并购决不只是购买行为，并购的本质是管理

　　有无并购实力，不仅取决于是否拥有更大的资本，还要衡量自己的经营模式是否成熟有力

　　在本案例中，李枚对本行业企业的并购至少涉及以下三个方面问题。

　　一是并购价值管理。并购价值管理包括两方面：一是要审慎地评估并购对象的价值并核算并购成本；二是要评估一旦实施并购，能否为企业创造更大的效益。为什么要购并？公司应该收购的是那些为自己所专长，并有发展前景的业务，且保证购并后所取得的利润高于为购并所付出的成本。为做老大而购并是一大误区。华夏传媒收购金尊的价格是500万美元，而比此前即将实现购并的群策传媒的出价高100万美元。李牧也很清楚这个价码出的太高了，她也怀疑深圳金尊是否物有所值⋯⋯大多数被收购企业的经营业绩不佳，这是事实。然而，他们经营状况的糟糕程度还是很容易被许多急于收购它们的企业低估。结果，收购企业不仅没有找到新的业务增长点，反而使自己背上了沉重的包袱。这一方面是受企业想“做大”的心态所驱使，另一方面也是没有对收购对象认真考察的结果。

　　二是经营模式管理，就是说并购主体有无能力实施并购的问题。对华夏传媒而言，其有无并购实力，不仅仅取决于是否拥有更大的资本，还要衡量自己的经营模式是否成熟有力。可以说，在实际企业经营中，后者更重要。麦当劳在全世界到处设店，不管顾客的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服他们。这是因为它有一个不可改变的“模块”——经营模式，或者叫盈利模式。并购能不能成功，就看企业有没有一个过硬的经营模块。如果自己的经营模块不成功或者不成熟，那么，兼并别人就是一场灾难。拥有强大的经营实力，是成功并购的基础，因为只有强盛的企业才能为目标公司提供发展的各类资源，其中不仅包括资金实力，还包括盈利模式和产品组合等等。本案例的案主一直怀抱上市梦想，为实现自己的商业抱负却碰到一个大难题——现金流。李枚三年花去风险投资6000万美元，但主营业务收入却一直没有相应增长，这也充分说明了华夏传媒尚未形成有效的盈利模式和核心能力。

　　三是并购整合管理。整合管理是指由购并方或购并双方共同采取的一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次购并活动必须面对和完成的各项工作。怎样进行有效而成功的整合管理，这对任何一个要采取购并战略的企业来说都是十分重要和必需的。

　　从表面看来，很多企业合并简直是“天作之合”：双方有着共同的盈利模式，双方在市场结构、技术上的互补性也很强。但是，购并却以失败而告终。为什么？一个重要的原因就是没有把购并后的整合业务真正地当回事来抓。整合涉及了相关当事人的动机、思想状态、个体和群体行为以及合并所带来的一系列动态发展变化，这些因素不易衡量且隐蔽性较强，易被管理者疏忽，处理不当影响面很大，直接关系到合并的最终绩效，而这些正是整合管理所要面对和解决的。无数企业购并失败的教训告诉我们：必须将企业购并后的整合视为一个最重要和紧急的过程。在整合的同时，公司业务必须保持稳定。由此可见，整合是一项技巧性极强的工作，需要充分的相关知识准备和行之有效的实际操作技能。

　　绝不打无准备之仗

　　“企业合并要比好莱坞明星们结合的失败率更高”，就过程而言，并购比任何一项战略实施都更加复杂，更富有挑战

　　从战略上讲，稳定和发展是企业追寻的核心目标。在这个案例中，我们看到的不是发展，而是并购时的疯狂；不是稳定，而是并购后的管理动荡。此时，无论投资方还是管理层，时间和选择已然不多。“企业合并要比好莱坞明星们结合的失败率更高”。就过程而言，并购比任何一项战略实施都更加复杂，更富有挑战。本案例中出现的问题主要集中在并购执行与并购整合环节，管理者错误的判断和草率的行动多少让人难以理解。

　　首先，对并购战略错误的认识导致了错误行动。管理者认为“速度对华夏传媒意味着一切”，是并购战略实施成功的关键。在这种意识指导下，出现了“两三天就收购一家企业”的疯狂行动，也才有高于对手5倍的天价竞购。此时，管理者已经掉入自己织造的并购陷阱中。在这个陷阱中，并购变成了滚雪球的游戏。管理者天真地认为，花钱买回的资产一定是可以创造更大利润，且买得越多，回报越大。而事实远非如此。

　　其次，整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题，是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应，但如果没有正确的认识和积极准备，并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。对并购整合而言，通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合，在专业机构的参与下，对并购资产进行清查，对并购前的预设标准进行修正，并回馈给管理层与投资方真实信息，以便于做出进一步的决策。其次是战略与文化的整合，这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作，也是后续整合工作的基础。

　　最复杂的是运作与管理层面的整合。华夏传媒突出的问题有两类，一是在运营上，并购后的资源没有被整合到“整体的销售平台”上；二是在管理上，销售人员的激励与管理团队的稳定都出现了重大问题。正是这两类问题直接导致了华夏传媒目前的窘困局面。

　　面对目前的困境，是否就束手无策呢？笔者认为，要改变现状扭转不利局面，需要投资方与管理层对目前形势做出稳妥判断，形成共识，在此基础上做出积极、有效的工作，华夏传媒还是可以逐步转危为安的。

　　首先，要在稳定的前提下，增强目前的管理团队。通常，当公司发展面临这样的困境时，投资方和管理层会因为人事调整问题发生矛盾。出现这类问题时更要加强有效沟通，不能简单粗暴地强制执行。

　　其次，调整激励与考核机制，稳定销售人员。要给予销售人员合理的考核指标，不能快速折旧，过分消耗销售人员的增长潜力，影响销售队伍的稳定。

　　第三，整合资源平台，清除不良资产。对可以纳入整体销售平台的并购资源，要尽快解决技术问题，实现管理上的统一。对并购后发现的不良资产，要壮士断腕，减少由此带来的更大损失。

　　最后，请所有人都冷静下来，认真地思考，并购整合真的只是眼疾手快、花钱易货这样的事情吗？在我们出手时，不妨再问问自己：“我们准备好了吗？”

　　国产老板的经典死法

　　国产老板的死法一般有两种比较常见：死在经验上、死在自我膨胀上

　　成功的老板各有不同，而那些曾经辉煌而又不幸挂掉的老板却是差不多。国产老板一般有两种死法比较常见：死在经验上、死在自我膨胀上。当然，从层面来看，也有很多老板是死在外部宏观环境的变化上，例如政策性调整和国际金融环境，或是竞争对手的强力攻击之类。但是，仔细分析整个前因后果，就会发现其实还是没有离开这两个核心。

　　本案例中的李牧，悲观点来说，离公司关门已经不是太远了(若再不及时调整的话)。问题出在哪里呢，笔者的看法有三点：

　　1.老总应该干什么

　　这位李总大概是把自己当神了，最起码也是觉得自己有三头六臂，个人可以搞定所有的问题。从案例中所描述的情况来看，公司里的战略发展、处理与投资商的关系、市场操作、企业运行、竞争策略设计、乃至内部人事管理几乎都是她事事亲力而为。老板最关键的职能不是管事，而是研究管人，是让员工如何从态度上和技术上去解决企业所面临的各项问题，充分调用并整合员工的智力资源。通俗点说，老板是研究人的，员工是研究事。会用人的老板，会发动员工来帮助老板观察市场，思考问题，设计解决方案，并负责诸多的具体执行工作。否则，随着生意的扩大，把老板累死也是迟早的事情了。

　　2.匹配度

　　从李牧所思考的规划方面来看，她并没有犯什么方向性的错，而且是很辛苦的做了一堆正确的事情。的确，单件事来看，她似乎没做错什么事情。可是把这些事情放在一起的时候，我们不难发现，这位李总似乎没怎么考虑诸多事件之间的匹配问题。在商业领域，无论是市场规划还是管理手段，其实没有什么所谓先进与落后的区别，关键在于是否匹配。生意运行中的诸多因素，其匹配度决定赢利率。若是存在不匹配，短则影响当前的赢利水平，长则直接阻碍未来的发展。所以说，所谓赚钱的生意，并不一定是项目本身的利润有多好，市场空间有多大，而是关键看这生意运转体系中的各个因素是否是匹配的。例如在本案例中，公司的快速发展时，相关的人事管理体系却没有跟上，公司的发展与人事的管理提升之间存在不匹配；在项目的推进计划中，缺乏对意外变故的应对预案等等。若是没有这些，光看到前景有多美好，光看到项目赢利空间有多大，没考虑过自己目前所具备的诸多因素之间是否存在匹配度，这赢利预期怕只能停留在纸上了。

　　3.存在太多的假定前提

　　假定相关的环境因素没有变化，假定投资商一如既往的支持自己，假定竞争对手不会有新动作，假定内部不出现问题等等，这些假定若是都成立，那李牧的生意自然是做的顺风顺水了。但是在现实中，这怎么可能实现呢？这世间惟一不变的道理就是变。在案例描述中，李牧似乎对此考虑较少，在制定发展计划和市场运营动作中，很少考虑到外界的可变因素，还只是按照当前现状作为基础，结果在实际运行中，出现了竞争对手的收购报价超出预想，内部员工的突然离职等等。其实，这些变化都是在可预见范畴内的，若是提早想到这些，提前准备应变方案，或是从预防的角度进行一些预处理，也能在一定程度回避外界变化因素对自己生意的影响。

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