图门巴雅尔

　　 和所有商品一样，奢侈品高贵神秘的公众形象只是幻影光环，不是刀枪不入的金丝软甲，更无傲视市场的不败金身。如果经营不善或不追求创新，照样会折戟沉沙，反之也会起死回生。在当下金融危机的大潮席卷全球之际，奢侈品也面临着严峻的考验。

　　 大名鼎鼎的LV在成为奢侈品的象征之前，也曾有过一段灰色时期。1987年LV品牌的营业额为5400万美元。虽然这个数字看上去还不错，但是与同为高档品牌的凯歌香槟2.36亿美元的销售额相比，还是有点儿尴尬。要不是雅各·乔布斯入主创意团队，LV很可能在“价格昂贵，设计单调”的泥潭中越陷越深，甚至最终销声匿迹。

　　 比LV更惊险的是Gucci。这个由Guccio Gucci于1927年在佛罗伦萨创立的皮具店，在发展成一个由家族管理的时尚集团后陷入了管理上的混乱，在1992年亏损曾达4000万美元，已经到了破产的边缘。当时收购Gucci的投资集团Investcorp任命的Tom Form临危受命，采取了一系列运营措施才使Gucci起死回生。

　　 历史文化底蕴和工艺设计是奢侈俱乐部里面两个主要的标签，也是保持其尊贵形象的最重要因素。大部分买奢侈品的都是冲着这两点去的，光是为了花钱过瘾的毕竟是少数。于是所有的大品牌都在一手抓创新设计，一手抓品牌形象塑造，同时还在产品市场细分和地域市场开拓上不断跑马圈地。除了才华横溢的创意团队和经验丰富的管理层以外，雄厚的资金是实现上述目标的必要因素。

　　 LV一只Neverfull手袋的售价为665美元，其材料成本约为100美元，但是宣传、广告费用却能达到150-200美元。很多公众人物为奢侈品牌当代言人的费用都在7位数以上。不过,这个数字和满世界专挑最贵地点开设专卖店的费用比起来,还不算什么。Hermes在北京的旗舰店租期10年，仅100平米的外立面的装修就耗资600万元，据说它在未来的5年内，还打算在中国开50多家这样的店铺。中国的市场需求可见一斑。在全球经济不景气的情境下，中国市场为奢侈品牌提供了一个生存出路，当然，奢侈品要在中国获得更大的市场，只能根据中国市场发展不断创新产品。

　　 资金当然是让奢侈品起死回生的灵丹妙药。曾在上世纪60年代没落的宝玑表，正是利用Swatch集团注入的资金，控制高级机芯的供货渠道，大力发掘品牌历史——搬出拿破仑和丘吉尔，甚至不惜代价成立宝玑表博物馆，以195万法郎购回一只1808年生产的陀飞轮表，最终使得宝玑表重塑奢侈品形象，并以一只在佳士得拍出136万美元的表，成为仅次于百达翡丽的拍卖明星。

　　 同Swatch集团相比，历峰集团在经营奢侈表上就不那么专业了。万国、江诗丹顿和伯爵等手表仅仅是它旗下重点品牌的一部分，大名鼎鼎的卡地亚和梵可雅宝才是历峰集团珠宝业务的顶梁柱。历峰集团发源于南非烟草公司伦勃朗集团，在全球禁烟的大环境下，他们聪明地利用烟草买卖的现金流支持旗下的几个核心奢侈品牌，成为投资回报率最好的奢侈品集团。

　　 其实奢侈品牌同样需要多种经营、不断寻求品牌突破，才能生存得比较风光而体面。比如奢侈品集团LVHM和PPR。LVHM是由LV和酩轩公司共同建立的，它所属品牌最多最全面，从烈酒、服饰皮具到香水彩妆，甚至还有像DFS免税店的零售机构。集团掌门人阿诺特利用“LV整合法则”——发掘历史，突出特质，寻找合适设计师，以及集团资源平台，成功拯救了Celine、Zenith、Pucci等奢侈品牌。Fendi在归依LVHM后零售额有了很大提高。而让PPR从零售商成为奢侈品江湖老大之一的正是它收购了Gucci，并让其成为集团核心品牌的经历。

　　 奢侈品牌进入金融市场已经是潮流所趋，Prada和菲拉穆格都在积极准备上市。当然，还是有些品牌不愿意随大流，Armani就是其中之一，他认为每年4亿英镑的收入已经够公司发展之用。不愿意让自己的公司上市，接受不懂时尚股东的影响。不过这毕竟是少数。也许过一段时间，值得炫耀的不再是拥有一件奢侈品，而是成为奢侈品的股东。

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