循序渐进

　　2006年4月，时任天职孜信会计师事务所审计部高级项目经理的杨庆贵跳槽到客户端——北京三元食品股份有限公司担任CFO。“虽然当时三元很困难，较为保守，但是公司的资质和行业前景都还不错。”

　　2006年正值三元最困难的时期，预见到短期之内扭转企业理念的困难程度，于是杨庆贵带了三位同事一起加入三元，接管了财务的主要岗位，包括财务部和销售公司，在最短的时间内实现了对重要财务关卡的梳理。

　　“最初并没有急于构建体系层面的东西，主要考虑人的问题。”杨庆贵首先调整财务部的人员结构，将人数从100多人精简到50多人，同时进行人员更新，提升整个部门的知识水平和财务理念。

　　杨庆贵主要负责财务和信息管理，回忆起当初进行的一系列“手术”，他无意中用了“惊心动魄”一词来形容。他坦言“空降兵”不容易，空降到国企更不容易。但值得庆幸的是——“钮总是一个特别务实的人，军人出身赋予了他特殊的意志，而且大力支持我和财务部门的工作。以信息化为例，当时三元尚在亏损期，能够花几百万元来投资ERP项目，不仅需要决策的勇气，确实也需要领导的支持。”

　　杨庆贵表示财务参与管理需要通晓“收与放”的哲学。“当三元处于亏损状态时，制定的是收缩性业务战略，将重大决策权集中到钮总和我这里。”虽然三元历史上一直采取资金集中管控，相对来说利益机制较好调整，但是“面面俱到”的管理也使其倍感劳累。伴随公司架构逐渐完善，杨庆贵认为已经到了从“内功”转向“外功”，实施扩张性战略的阶段。“这时应该大胆‘放权’，跳出日常管理到战略层面。”杨庆贵笑言现在轻松很多，办公桌就是最好的见证，以前堆满了各种需要审批的文件和合同，现在很洁净。

　　通过剥离亏损子公司、压缩工厂、砍掉利润较低或亏损的产品线以及削减低档产品种类，终于在2006年第一季度，三元实现扭亏为盈，净利润574.14万元，同比增长111.33%。杨庆贵这名“空降兵”终于长出了一口气，“以前之所以出现亏损，管理脱节是很大原因，通过这几年的‘卧薪尝胆’，不止财务，整个三元的管理水平都提升很多。”

　　对于这场突如其来的行业灾难，杨庆贵认为是中国乳业走向成熟的代价。

　　2003年光明乳业前董事长王佳芬曾经说过一句名言：“奶是挤出来的，而且是资本挤出来的”。这场行业危机，资本意志也难辞其咎，不仅让曾经创造过“对赌协议”奇迹的蒙牛损失惨重，也让后来者太子奶的控股权低价转手。对此，杨庆贵认为金融资本任何时候都只是一个工具，不能直接与生产对接。“受自然规律制约，上游奶源基地的建设、良种培育和原料奶的供给肯定远远跟不上资本的脚步，企业发展不能因为资本的力量而违背行业规律，造成生产链的脱节。”

　　“如果完全依靠自有牧场，中国奶企不可能达到每年接近30%的扩张速度。”三元的奶源除20%来自北京市郊区的规模牧场外，其余80%全部来自其自建奶源基地，即三元集团的下属企业，即三元绿荷奶牛养殖中心——我国最大的良种荷斯坦奶牛饲养基地和优质原料奶供应基地。正因为于此，稳扎稳打的三元扩张速度长期受限，其北京主场的份额也被逐步蚕食。

　　“三元以前的增长水平没有同行业竞争对手那么快，原因很多，但我们的管理和经营理念——保持持续、合理的增长速度是根本原因之一。作为CFO，要时刻将现金流和风险置于首位，不仅仅是保证企业在‘春天’的时候突飞猛进，更为重要的是‘过冬’时还能维系前进。” “三聚氰胺事件”发生后，循序渐进的三元在那些狂飙猛进者面前反而拥有奶源安全控制得力这一强大优势。

　　在杨庆贵看来，相对于财务支撑的基础功能，引导作用则奠定了CFO的角色和地位。“现代CFO的价值体现在如何利用战略财务管理引导公司价值增长，不仅统筹资源分配，也为公司发展把控目标导向。当公司出现问题时，不能说CFO一定难辞其咎，但是肯定在‘引导’上没有尽职尽责。” 杨庆贵认为今天行业的危机在一定程度上也凸显了CFO在引导作用上的职位缺失。

　　杨庆贵

　　1971 年10 月出生，湖北荆州人。湖北粮食学院财务会计专业，中国人民大学硕士学位。中国注册会计师、注册资产评估师，会计师。

　　1992~1999年，北京市粮食局直属单位财务部经理助理 ；

　　1999~2000年，信永中和会计师事务所审计部项目经理 ；

　　2000~2006年，天职孜信会计师事务所审计部高级项目经理 ；

　　2006年4月，加入北京三元食品股份有限公司，担任CFO。

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