吴伯凡

　　但实际的情况是，即使是在高度垄断（比如电信、烟草）的行业中，拥有相同资源优势的企业的经营状况也判然有别。所以，竞争优势显然不能在行业差异而只能在企业差异中去寻找。波特也意识到了这个问题，所以在“五力分析”之后，又提出了三大竞争战略。但问题是，波特所说的三大竞争战略都只是方向和意愿。企业到底能不能做到“总成本领先”、“差异化”和“业务聚焦”，不在于企业有没有这样的意愿，而在于有没有相应的能力，而且这种能力难于被竞争对手复制。如果你的总成本领先凭借的是资源（如廉价劳动力）的低成本，那么这种竞争力在空间上是不可转移的，在时间上是不可持续的。

　　“核心能力”的概念代表着一种商业新思维，这是很多中国企业至今尚未习惯的思维方式。这种思维方式源于西方哲学传统中的“本体”（Substance，本义为“背后的支撑者”）与“现象”（Phenomena，本义为外在的表现形式）之二分。这就是说，在看待企业竞争优势的时候，一定要注意“外在”与“内在”、“表层”与“深层”、“无形”与“有形”、“现在”与“未来”之分。而这些区分，都可以归结为“核心能力”与“外在竞争力”之分。真正的竞争，不是外在资源的竞争，而是内在能力的竞争，不是“为了当下的竞争”（Competition for Present），而是“为了未来的竞争”（Competing for the Future，这是哈梅尔与普拉哈拉德的一本书的书名）。专注于当下的竞争（比如价格战）和仰仗外在优势的竞争，都是自我毁灭的、以丧失未来为代价的“伪竞争”。真正的竞争更像是一种“冷战”，一种竞相培植深层能力的、兵不血刃的“冷战”，即一种“深层竞争”。而中国企业要在全球化竞争中取胜，就必须把精力投入到这样的“冷战”之中。

　　桃子还是洋葱？

　　企业必须从关注暂时的竞争力转变到关注可持续的竞争力，而要获得可持续性竞争力，企业必须把视线从外在、表层、有形、现在，转向内在、深层、无形和未来。这是哈梅尔和普拉哈拉德的基本思想，而“核心能力”的概念是这种思想的体现。

　　上个世纪80年代，日本企业称雄世界，关注和研究日本企业成为美国企业界和管理学界的一种风尚。日本企业有一个明显的特点：表面上它们以“器”（制造业）见长，但“器”的背后是一种“道”。比如“精益制造”表面上是一种工艺和流程，其实是一种“文化”，一种“制造之道”。

　　但核心能力这个概念很自然地引发了一个问题：内在、深层都是相对的，那么什么样的能力才真正算得上是深层、内在的能力？核心能力的形成过程，是一个由表及里、去粗取精的过程。但这显然不是一劳永逸的过程，而是一个“精益求精”的过程。日语中有一个词就是表现这样的过程的——Kaizen（意为“持续改善”）。

　　所以，哈梅尔在提出“核心能力”概念之后，很快就意识到这个概念的局限性和误导性。能够让公司获得持续竞争优势的“内在能力”不是一种静态、固化的能力，而是一种动态、弹性的能力。大量的案例表明，公司凭借令对手难以复制的能力的确能在一段时间内获得强大的竞争优势，但也正是这种竞争优势让公司形成路径依赖，公司的创新能力在竞争优势庇护下逐渐衰减，核心能力硬化。当环境发生巨变时，公司因难以应对而猝然倒下。

　　这就是说，本来对公司意味着福音的核心能力，具有一种阻止公司进一步寻找核心能力的倾向。本来是内在的核心能力，随着竞争环境的变化，会逐渐成为一种外在的资源。这就是“核心能力的诅咒”。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。