5年前的1月，联想也进行了大幅裁员，员工发出了“联想不是我的家”的哀叹，柳传志对当年裁减掉的老部下也颇为不舍。那一年，媒体对联想的未来也充满不信任，觉得其缺乏“核心竞争力”，少帅杨元庆当时也非常疲惫，奔走于代理商与客户之间后，还要与员工坦言：“变革是一个漫长与痛苦的过程。”

　　当时，联想也进行了裁员与高管减薪、杨元庆自减薪酬50%，这样的做法使联想半年后业绩飘红，联想利润增加了21.1%——此前，2003年时这个数字是3.9%，联想的春天不期而至。同一年的12月，想专注做PC的联想迎娶了IBM这个最老的“姑娘”，这个“婚姻”当时举世瞩目，联想的业务犹如不落的太阳，处处开花。

　　当下还很难评价这个“婚姻”的好坏，“结婚”4年，“老姑娘”带给联想的不只是外在的风光，更多的是共同生活熟悉对方的挑战。杨元庆与那些黄发碧眼的老外，与不同市场的高管更多的还是探讨怎么体现联想并购后的规模优势，怎么让各国供应链更加顺畅，怎么能让公司“执行能力最强”，虽然执行力曾经是联想5年前扭亏的利器，但是现在却成为联想发展的掣肘。

　　想要成为世界级一流企业何其困难，从李东生、李焜耀到杨元庆，几乎每一个踌躇满志的企业家都为此愁白头发。对联想而言，除了集中提高效率，缩减组织成本外，似乎还没有其他更好的办法。重组也许并不是联想最艰难的决定，但能否为将来长期业绩打好基础还存在很多变数。

　　这一次，杨元庆把赌注押在“自己人”陈绍鹏身上，在联想重组的亚太俄新大区中的多数市场都属于新兴市场，希望能用典型的中国经验在商用和消费PC领域拥有绝对领导优势。而在俄罗斯、印度和东盟国家，交易型业务和消费业务都取得了良好开端，希望整合后的领导架构可以确保组织顺畅和战略重点明晰。“我们必须坚持把中国作为联想的业务基础。目前，中国经济增长出现放缓，但未来一定会回暖，我们必须积极地捍卫我们的基础，确保当经济形式好转时迅速发展。”联想新闻发言人如是告诉《中国经营报》记者，除中国外，遥远的巴西、印度、俄罗斯和中东也承载着其再创辉煌的梦想。但是这一次，只身在海外奋斗的杨元庆能成功吗？

　　联想集团2005年来大区调整历史

　　2005年5月

　　初步完成与IBM PC业务整合，分联想中国、联想国际、联想手机三大业务。在联想国际业务中，划分出了EMEA（欧洲、中东和非洲）、美洲区、亚太区三个大区

　　2005年9月

　　宣布全球架构调整，区域总部由三个扩展到五个。分为亚太区（除中国）、美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、中国区、印度区（后来并未筹建，归入亚太区）

　　2006年1月

　　联想集团在中国香港和中国澳门的业务被并入中国区，正式组建联想大中华区

　　2007年1月

　　联想集团中国台湾业务划入大中华区

　　2007年10月

　　俄罗斯-乌克兰-白俄罗斯等6个独联体国家业务划归大中华区

　　2009年1月

　　亚太区并入大中华和俄罗斯区，成立亚太和俄罗斯区，全球四大区域总部变为三个

中国经营报记者：丁飞洋     新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。