面对汹涌的全球金融危机，中国企业是否已经做好准备，是否能度过寒冬？而在此时，“韧性”可能是企业最难能可贵的品质，中国的企业如何才能更有韧性？如何才能实现提高抗风险能力？

　　韧性提高企业抗风险能力

　　张希兰：企业的韧性是提高企业风险能力的一个延伸，提高企业的韧性和提高企业风险能力应该很好的联系在一起。企业应该从几方面做好，一个是科学决策，然后是不断创新，第三要提炼团队，最后是规范资质。

　　在这几项中，我认为科学决策最为重要，特别是制定科学决策的机制。我做过一个调查，在50家中国民营企业里，大部分企业是老板一股独大，虽然许多企业的法人治理结构看起来很健全，也有董事会、股东会，还有独立董事，但是真正决策的时候往往跳过了这些机构的设置，老板在过度自信的情况下做出了决策，往往盲目的判断决策会使企业走入绝境。

　　徐宏峰：谈到企业的韧性，我个人给它下一个定义就是企业在面对困难时适应和战胜困难的能力。有韧性的企业会有哪些特质呢？首先是不惧怕困难，越是困难的时候越能锻炼企业。

　　我们在危机过程中要把危机分开来看，我们英国总部的所有领导都知道中文的“危机”两个字，就是“危”和“机”，公司总部所有英文的文章里、Email里都写上中文的危机两个字，就是把危和机分开。他们都知道怎么把危去掉，把机会显现出来。

　　王璞：怎么理解这个“韧”字呢？实际上企业家要高瞻远瞩，要提前想到一个企业在成长过程中一定会经历多次这样的过热过冷的环境。作为企业家来说，最重要的事是创办企业那天已经预测到了暴风雨一定会来，之前能够提前做好风险预警。

　　还有企业在管理上做出灵活性的架构，大了可以进攻，一看环境不好，可以收缩。可以通过降低成本，甚至合理的裁员来处理。中国企业也可以，不是通过瘦身，而是强化管理。中国企业管理的空间比外资还要大很多，有巨大的提升空间。

　　把风险当作战略来做

　　徐宏峰：从战略的角度看，企业要把风险当做一个战略来做。销售不行的时候营销为王，营销是战略；管理不行的时候管理就是战略；但现在风险就是战略，一定要让所有的员工，所有的管理层认同。

　　比如我们公司对“现金为王”的管理。我每个季度都要回英国总部开会，每次开会的时候CEO给我们看的第一张表就是公司的现金流量表，不管过去有多好多坏都是这样。其实我知道很多民营企业家做得很大，但可能有些他未必有时间或者有精力很仔细地看现金流是怎么产生的。我们对这个项目的控制不仅是分析项目预期的收入或者预期的利润，我们更多的是看它对公司现金流的影响，这个影响发生在什么时候。

　　陈斌：企业有两种模式发展，一种是稳健保守的发展战略，这种模式的最大好处是生命力要强，缺点是会丧失很多快速发展的机会。另一种模式快速发展，但同时风险系数很大。我个人认为用哪种模式一丝不变都欠妥，应该随着形势的变化而变化。就目前的情况而言，在经济危机来临之时应该采取稳重保守的发展模式经营。具体而言，我们企业目前采取了这种政策：首先宏观经济形势明朗以后再决定下一步用什么方式发展企业，现在叫做以静制动。

　　林东峰：大家都知道中国城是中国文化在海外的非常重要的现象，中国在全球的中国城形成规模的有62个，最早的一个是一百多年前中国去美国淘金热形成的华人社区。作为中国城华人在海外生活也好，经济也好，政治也好，是非常值得关注的现象。对当地的政治经济都有非常大的影响。我在海外也有二十多年的经历，在这个基础上我呼吁中国的企业借此2008世界重新整合的百年不遇的一个时机、一个机遇，更多的企业应该走向海外，走向世界，去学习，去参与更多的国际竞争事务。

　　王辉耀：应对经济危机的时候，我们企业应该怎么做。我觉得第一点大家一般通常都会做的一点就是开源节流。包括西方发达国家也是这样，企业遇到危机的时候都会压缩成本，减少开支，这样能够起到很好的一个过冬的作用。

　　第二，经济危机造成大量的失业，大量的人才在市场上，可能是企业寻找你需要人才的最好时机。对于中小企业这个时候是吸引人才最好的时候，这个时候你能够储备一批人才也是可以做的一件事。

　　另外，现在中外企业都遇到了金融危机，这个时候可不可以把很好的中外企业联合起来共渡危机？我们和海外企业联营，组建合资企业，通过采取这种方式走出去，打造我们海外联合舰队。这时候不能还是处在只靠家里坛坛罐罐的阶段，要有一个全球视野。