李安定

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　　2008-12-29

　　李安定

　　专栏作家新华社高级记者资深汽车评论人

　　2007年12月26日，上汽和南汽在北京签署合作协议，开启中国汽车业规模最大、涉及面最广的资产重组兼并。对于两个背景、文化、经营状况迥异的企业集团能否实现融合共赢，业界充满疑虑。

　　上南合作一周年，推动此项壮举的两个关键人物——胡茂元和王浩良，带领上南领导团队日前在南京会见媒体，介绍重组一年来双方运用高度智慧，破解了南汽历史包袱形成的瓶颈，使重组产生了实质性的积极进展。

　　胡茂元称，上南合作已取得阶段性成果，“融合可见”。上南合作后，南汽集团今年减亏40%，明年再减亏40%，2010年要实现扭亏为盈。

　　王浩良坦言，今年上汽为解决南汽的现金流投入46亿元，小型发动机项目、A级车平台投入26亿，遵守了当时双方签署的协议。

　　“反弹琵琶”终结南亚“出血点”

　　南汽与菲亚特合资的南亚公司，曾是南汽集团最大的“出血点”。由于经营不善，产品没有市场，到上南合作签约前夕，南亚累计亏损22.2亿元，远远高于资产净值，合资已经到了崩溃的边缘。

　　上南合作，菲亚特看中了上汽的实力，希望重燃。上汽则考虑，在轿车方面已经有大众和通用两个伙伴，再增加一个严重亏损的菲亚特，势必降低整体竞争力。于是做出了壮士断腕、与菲亚特友好分手的决策。然而，南亚有1200名员工，如何安排，事关稳定大局。

　　上汽提出了一个利用整体资源解决问题的思路。胡茂元称之为“反弹琵琶”。当时上海大众要上新产品，德方提出在南方再建一个新厂，上汽方面觉得正好可以利用南亚的设备，经过改造，在最短时间里，成为上海大众的新基地。这正是一种集成资源的努力。

　　2007年12月21日，上南合作签约前5天，菲亚特终于同意 “友好分手”。大众也同意把南亚改造成上海大众的新厂，虽然他们对短时间内能否改造成功半信半疑。

　　2008年1月，上汽进驻南亚，开始实施改造，短短三个月过去，4月1日，脱胎换骨的上海大众南京分公司开始出车。此前，南亚1200名员工都去到上海，按照上海大众的规范进行了全员培训；南亚工厂的设备和工艺流程也全部实行了上海大众的新标准。德国大众董事长到现场考察，非常吃惊。这样高速度的工厂、员工、产品转型，全世界也很少见。

　　上海大众南京工厂6月份正式投产，10月份，月产量就超过一万台，当地也增加税收近两个亿，这在南亚历史上从未有过。

　　王浩良十分欣慰：上汽的工作做得好，南亚将近1500个员工没有一个下岗的，过去一个月收入1500元，现在月入3500元，南亚被盘活了。

　　荣威、名爵：差异化分工

　　上南合作的“切入点”，就是双方自主品牌“荣威”和“MG名爵”的恩恩怨怨。2006年，上汽买下英国罗孚公司的车型和发动机技术，南汽则买下罗孚的设备和MG品牌。双方先后推出“荣威”和“MG名爵”两个中高端自主品牌车型，并形成捉对竞争的态势。2007年上海车展期间，得益于上汽董事长胡茂元和南汽董事长王浩良的高瞻远瞩，以两个车型拥有同一技术渊源为纽带，上汽、南汽 “化干戈为玉帛”，开始了“全面合作，融为一家”的探讨，并在中央和两个省市领导的推动下于年末实现了重组。

　　2008年新年刚过，上汽副总裁陈志鑫、蒋志伟就来到南汽，推行与上汽“一体化”的五个统一——“统一规划、统一采购、统一研发、统一营销、统一制造”，以解决名爵投资过大，销量不足，无后续产品的弊端。

　　上汽集团主管乘用车自主品牌和上南合作的执行副总裁陈志鑫回顾说，经过统一规划，上汽在品牌定位上对两个品牌进行了最大程度的差异化分工：荣威，体现贵雅，品牌定位中国的主流汽车市场，主打中高端市场；MG名爵具有84年汽车历史的底蕴，注重操控动力是它的品牌传承。陈志鑫说，在生产布局方面，我们不是按品牌，而是按平台实施规划。南京浦口工厂规划为市场容量最大的A级车生产基地，加强其造血能力。南京不但生产MG名爵品牌，也将生产荣威品牌。10月底，我们启动了南京浦口工厂二期工程，包括一个生产小型发动机的工厂，两年内完成约27亿的投资。而原来上汽的两个自主品牌轿车厂——临港和仪征主要生产中高端B级、C级以及小型A0级车型。一个平台生产两种品牌，充分发挥协同效应，规模效应非常明显。

　　说到统一研发，陈志鑫介绍说，上汽技术中心联合南京、英国的分院，以上海为主，三地联动。总共有1800个工程师支撑自主品牌的研发。设计、产品、工艺都要执行统一的标准，用一种语言说话。

　　统一制造，上汽 “不接受、不制造、不传递有质量缺陷产品”的“三不”质量原则在南京工厂已经深入人心。

　　统一采购，在平台战略的基础上，通过荣威和名爵零部件统一采购，可以把规模做大，降低采购成本。目前名爵的平均物料成本已经降低了一万元。

　　最后就是统一营销，陈志鑫说，我们把之前名爵和荣威各自的销售团队拉出来，组建了上海汽车自主品牌的营销团队，全权负责两个品牌的营销。经销商的并网销售也在考虑中。

　　此外，已经停产了三年多的MG英国工厂，今年8月恢复生产，目前已售出300多辆高端跑车MG-TF。

　　企业文化“融为一家”

　　上汽拿出4亿元替南汽偿还了对南京依维柯的欠款，充实了南京依维柯的现金流，催生了新车型的上市。今年尽管经济大势下行，但是南京依维柯的业绩仍然提升了10%。

　　上南合作后，南汽零部件业务进入双方合资的东华公司。上汽一方面在年内投资4亿元，壮大一批骨干企业；一方面引进上汽的一些优势企业来合作，用存量吸引增量，发展的广度和深度加强了。

　　然而，作为上汽董事长的胡茂元，似乎更关注上汽与南汽人心与文化的融合。春节期间，他来到南亚公司员工在上海培训的工作场所、宿舍、食堂一一看望，让南亚员工感受到一种回家的温暖。他也为南汽员工在重组新岗位上自行倡导的“亮剑精神”所感动。他说，为什么说前途“融合可见”，意思就是融合的前景已经显现轮廓。我们还要进一步融合，真正做到全面融合，融为一家。

　　王浩良说，上南合作不容易，需要大家融合在一起，创造共同的价值观。现在上南合作是一部青春剧，40岁以下年轻干部很多，副总裁也很年轻。现在南汽把年轻人放到上海培训，干一段时间再回来。上汽有钱支持你、有管理支持你，但是南汽不能靠在上汽身上，最终发展要靠自己，还是要靠南汽的干部来经营。

　　原南汽集团总裁、现任上汽集团副总裁俞建伟以一个“操盘手”的体会说，上南合作以后，通过直接或间接的融资渠道，上汽对南汽进行了大量输血。上南合作真正实现了双赢，南京存量资产得到有效利用，上海大众发展问题也解决了。长三角一体化确确实实联动了。税收也好，工业增产率也好，都带动了南京的发展。困扰南汽当年的职工下岗问题也在发展中逐步解决，这是最大的民生，最大的稳定。

　　来源：经济观察网

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