张瑞敏的“中国式管理”

　　——《激荡•1978-2008》编导王玉

　　此时的中国商业界，正在进行着一场空前的民族产业振兴运动。随着经济的持续成长，民众的消费能力日渐提高，几乎所有的消费行业都呈现出兴旺蓬勃的景象。企业的高速成长使得企业家们信心爆棚，展现在他们眼前的是一个正在迅速膨胀和无限延伸中的大市场。在当年的家电业，几乎所有的企业都以大幅降价为最锋利的武器。

　　在狂热的氛围中，只有一个人却站出来，拒绝开战，他就是海尔的张瑞敏。

　　在当时高歌猛进的价格战面前，能够保持冷静，按兵不动，显然需要很大的定力，能做到这一点，张瑞敏个人的力量起到了决定性的作用。不过不打价格战不代表张瑞敏无所作为，他想的也许更远。在过去的十一年里，他一直致力于海尔生产的规范化。

　　张瑞敏从1984年起领导海尔。在过去的11年里，他把一家濒临倒闭的小厂改造成中国最大的冰箱企业，而尤为人称道的是，他一直致力于企业内部的管理创新。胡泳后来写了一本在中国商业界颇有影响的《海尔中国造》，在书中他总结“海尔中国造”的含义绝不仅仅指“硬件”，更为重要的是其“软件”方面的内涵，也就是造就了一种富于中国特色的企业管理机制。

　　在三十年企业改革史上，张瑞敏是第一个形成了自己的管理思想的企业家。而在一开始，他的起点却非常的低，在海尔管理制度的形成过程中，张瑞敏制定的第一条规范，居然是：“不准在车间大小便”

　　张瑞敏研究了日本和西方的管理经验，却提出了一套很具有中国古代老子学说风范的“日清日高”新概念。日清指完成当日目标，但日清之后还有更高的目标，这就是日高。总结起来就是两句话：“日事日毕，日清日高。”它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

　　这个管理方式听上去很简单，实施起来却似乎是不可能完成的任务。张瑞敏只有一个选择，先做一个恶人。

　　如今广为流传的关于海尔的管理经验往往是由一个个“恶人”管理的小故事串联成的。

　　胡泳说：“每个人在开完会以后必须把自己坐的椅子推回到原位。”

　　谢艾琳说：“某某某下班以后椅子没归位，要进行罚款多少多少。”

　　改造完人之后，摆在张瑞敏面前的是一个更为复杂的问题：就是如何改造企业。如何科学管理中国企业呢，张瑞敏认为核心还是人，而人在组织当中，核心是对人的尊重。工人出身的张瑞敏似乎比其他纯粹的企业家更加深知这点的重要。这种对于人的尊重和日清一样，都是看起来容易做起来的难的事情。在一个企业中对人的尊重最直接的就体现在公平原则上。海尔提出了“人人是人才，赛马不相马”的人才理念。

　　在后来以张瑞敏为原型的电影《首席执行官》中，我们还可以看到这样的片断：在 “赛马机制”的激励下，以杨阳为代表的一批有理想的年青大学生来到海尔，迅速成长为开拓海尔国际市场的生力军。

　　这一年的七月，有一个案例在海尔内部引起了很大的轰动，一个叫范萍的质检员由于工作疏忽,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。这个故事刊登在《海尔报》上，引起了张瑞敏的重视，在海尔内部引发了一场大讨论。这件事最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则，也就是说，企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任。

　　为了纪念创业10周年，张瑞敏在激情中写了一篇题为《海尔是海》的散文，它后来广为流传，并被铭刻成石。这是中国企业家第一次用清晰而富有战略气质的语言勾勒出了企业的管理哲学、公司使命与精神。他提出的“敬业报国，追求卓越”的企业精神在相当长的时期内成为诸多中国公司共持的理念。人们看到，一代具有自主意识和强大生命力的企业家群体已然崛起。他们跟传统意义上的国有企业厂长有很大的区别：更独立，更自信，更有国际化的眼光。他们还将经受时间的磨砺，在无数的挫折中走向成熟。

　　九十年代中叶的中国企业，正在崛起一股新的力量，从营销为王的冲动中走出来，回归到企业本身，试图在企业管理上探索出自己的发展之路。