编者按

　　再也没有一个产业像汽车行业那样，在计划与市场、自主与开放、保守与激进之间博弈如此激烈的了。某种程度上，这个行业集合了30年来中国商业的所有变革要素。

　　特别值得一提的是，在众多国企抄“捷径”以“市场换技术”的如意算盘落空之后，吉利李书福和奇瑞尹同耀却以更难的创业姿态，走上了“闭门造车”之路。这一如当年联想、方正、同方等国产PC企业的创业之路。不管未来将会怎样，李、尹两位的“狂人”和“疯子”精神，确实值得中国的企业家反复考量。

　　出场人物：尹同耀 李书福

　　关键字：市场换技术

　　商业影响力：自主创新 产业集群 全球竞合

　　除署名外，本版稿件均由本报记者寇建东采写

　　天下事有难易乎？

　　1997年，在自己的摩托车项目如火如荼之际，吉利集团的创始人李书福突然收购了四川德阳的一家汽车制造厂，挤进了汽车业；同一年，曾是一汽“十大杰出青年”的尹同耀辗转来到芜湖，成为安徽省“951工程”的带头人。

　　彼时，正是国产汽车品牌“以股权换技术”、“以市场换技术”发展思路遇阻的阶段，众多汽车巨头纷纷滑入了合资“陷阱”，技术没换来、市场却让了出去，国产自主品牌汽车工业全面停滞。

　　国内第一民族轿车品牌红旗亦是举步维艰，高举自主研发、品牌大旗的奇瑞和吉利，靠什么展开自己的舞步？

　　1“无知”者无畏：造车梦起

　　如果没有怀揣造车梦想、时任安徽省芜湖市副市长的詹夏来，那么时至今日，奇瑞汽车现在的掌门人尹同耀或许仍身处“伪军”阵营。尹同耀把合资企业和做自主品牌戏称为“伪军”和“抗联”两个阵营。

　　1995年年初，詹夏来专门组建了一个考察团。在一汽，詹无意间听人说起一个车间主任，来自安徽巢湖的老乡尹同耀。尹同耀科班出身，1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，当选过一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名气。

　　芜湖地方政府想干汽车项目由来已久。于是，詹夏来力邀尹同耀回芜湖主持汽车项目。尹刚开始很犹豫。毕竟，从一个大型国企——一汽车间主任“下嫁”到一个名不见经传的地方，这需要太多的勇气。

　　“我当时在一汽，他（詹夏来）给我的感觉是他有的是钱，官很大。”尹同耀当时的想法很朴实，就是“想傍大款、傍二款”。但到了芜湖后，才发现自己是被“忽悠”了，“当我到了芜湖之后，才发现他官很小，而且就给了我们30万块钱。”

　　为了生产第一款轿车，芜湖市曾于1996年从英国福特公司引进了一款发动机和一条生产线，英方派来20多名工程技术人员负责安装工作。但这些英国工程师似乎从一开始就不想好好干活，工程进展速度极为缓慢，尹同耀权衡再三，决定大胆的冒一次险：“让这些英国人提前回国，安装工程自己搞。”当时詹夏来表情严肃地问尹同耀：“干不成怎么办？”尹同耀答：“干不成，跳长江！”

　　就当尹同耀在芜湖的农居中开始放飞自己的汽车梦想时，同一年，远在千里之外的浙江农民企业家，李书福也义无反顾地踏上了造车“不归路”。

　　相对科班出身的尹同耀，台州人李书福本来与汽车没什么关系。1982年高中毕业的李书福便开始了自己的创业之路。凭借从父亲处借得的120元“启动资金”，李书福干起了“野照相”的营生。所谓“野照相”，就是没有固定的经营场所，只能在路边摆摊设点。一年下来，李书福赚了2000元，在那时可是个天文数字。但他并没有满足，反而有了开照相馆的冲动。2000元显然不够，李书福开始琢磨着自己生产相机。

　　“我去买一个镜头，然后买个皮老虎，后面买一个装胶片的东西，齿轮自己做。很简单的，几百块钱做一个照相机。”他这样描述他的照相馆，并且认为效果还不错，“质量没什么不一样，我认为是一样的。”

　　当1996年，已经历经磨难，完成了自己原始积累的李书福把自己的奔驰拆散后重装出另一辆“新车”时，不知道他是否是从自己多年前生产相机时得到的“灵感”。

　　事实上，在开始组装奔驰之前，李书福曾在1989年闯荡深圳时就拥有了自己的第一辆轿车，中华。“从买了第一辆车以后，就想造汽车了。”李书福说，至于为何从组装奔驰开始，“毕竟那车（指奔驰）价格高、需求量大。”李书福还曾去美国考察过，发现美国汽车比中国要多得多，所以认为在中国做汽车行业肯定可以做得很大，所以他要造车。更重要的一点是，15年的创业过程让李书福懂得了只有实业才能“救国”。诱人的市场前景让一心想干实业的李书福终于下定了要造汽车的决心。

　　1997年，也就是奇瑞所在芜湖经济技术开发区打下第一根桩的那年，对外号称投资5亿元的李书福率领他的吉利公司杀入在当时是“针插不进水泼不进”的中国轿车产业，成为中国生产轿车的第一家民营企业。

　　一个是国企里原来相当稳定的技术骨干，一个是相当有钱的民企老板，看似毫无纠葛的两人在这一年却走上相同的道路。是“无知”（把干汽车的困难想简单了）和利益的驱动（汽车当时是高暴利产业），造就了两个中国汽车业的无畏者。

　　2卖身与借壳：两张“准生证”

　　“记得，在56页，119号。”尹同耀当然记得这两个数字。这是2001年，奇瑞登上汽车产业目录时的数字。“从产品下线，到拿到它，（我们）花了一年3个月的时间。”

　　1999年12月，奇瑞第一辆轿车在芜湖下线。欢庆的喜悦还没有退去，一个大麻烦已摆在尹同耀他们面前。由于未能获得国家有关部门的批准，奇瑞的车子自然也成了“黑户”，无法在全国上牌销售，只能在安徽省内小批量投放。

　　此时，作为国有企业的奇瑞的特殊身份起了作用。2001年1月，在中央和安徽省政府的斡旋下，奇瑞将20%的股份无偿划拨给上海汽车工业集团，并改名为上汽奇瑞，从而获准可以生产轿车。不过上汽与奇瑞在签约合作时约定了“四不原则”：不投资、不参与管理、不承担债务和不分红。

　　谈及那段往事，尹同耀倒显得颇为释怀：“对我们来说，我们很感谢上汽。应该说加入上汽对我们早期的销售起了很大的帮助。”同年，“奇瑞风云”上市，市场反响热烈，当年就销售了2.8万辆。

　　通过这笔“不平等”的交易，却也能看出詹夏来和尹同耀对奇瑞独立发展汽车的信心。这四不原则，奇瑞和上汽之间的合作实际上变成了一次性买断上牌权的交易，这使奇瑞在划出了3亿资金之后完全独立。而上汽集团同样也提出了强硬的条件，包括奇瑞不得使用上汽的销售网络、奇瑞不得学习上汽的管理经验等。

　　事实上，就在尹同耀从长春“叛逃”到芜湖的前二年，国家刚刚出台了新的汽车产业政策，确定了“3＋6”的汽车产业格局，即国内汽车业以3大汽车公司（一汽、东风和上汽）和6家中型汽车公司（华晨、北汽、南汽、东南、长安和广汽集团）垄断经营的格局。

　　而此时的国内汽车市场却活跃着诸如安徽奇瑞、江苏悦达等一大批志在造车的新军。迫于政策压力，无奈之下，这些新军开始向“三大”低头，希望通过寄人篱下得到市场“准入证”。最终，悦达找到了东风，奇瑞则“卖身”于上汽。

　　曾经在摩托车项目上吃过亏的李书福当然知道《产业政策》的“威力”。不过，相比尹同耀所在奇瑞的特殊身份，彻头彻尾作为民营企业家的李书福的处境就更加艰难——民营企业干汽车？这在当时简直是天方夜谭！

　　1998年，已经“无证驾驶”了十年摩托车的李书福以6000万元的代价收购了一家濒临破产的摩托车生产企业，从而获得了摩托车的“准生证”；当1998年吉利的第一辆车驶出台州工厂前，李书福就决定再次通过“借壳”的方式取得轿车生产资格。但这一次，李书福虽然再次“借”到了“壳”，却不是自己心仪的真正的轿车目录——如何为自己的汽车加个尾巴（三厢），取得“7字头”（在产品目录上，7代表轿车）的合法身份，他又开始了无数次的“跑部”运动。

　　“在中国造轿车，早二年不行，晚二年也不行。”这是日后经常挂在李书福嘴边的一句话，他认为1997年是最合适的时机。到上世纪90年代末，经济发展和对外开放已经成为中国发展的两个轮子，在它们的推动之下，国外汽车巨头进入中国是迟早的事。而民营企业要进入汽车业，建立自己的品牌和市场，要的就是一个“早”字。

　　2001年，局势发生了转变。国务院机构改革后，国家机械局被撤销，国家经贸委接管汽车目录管理并改称公告，管理职能也随之发生变化。以陈祖涛（原中汽公司总经理）为代表的一批老专家直言利弊，提出“民营企业要和外资享受同等的国民待遇”后，主管部门开始逐渐对“民企是散乱之源”的态度发生了“动摇”。

　　这一年还发生了一件大事，中国即将加入世贸组织！根据中国与世贸组织达成的协议，汽车制造业将有6年的保护期，到2006年7月1日，进口关税将降到整车为25%，零部件为10%的目标税率。

　　6年中，所有国有及跨国汽车公司必将完成重大的投资及重组战略，如果吉利连“准生证”都拿不到，就更谈不上参与竞争了。但在当年7月国家经贸委公布最新一期《车辆生产企业及产品公告》中，吉利上报的两款新车仍是“榜上无名”。《中国企业家》在一篇题为《生死李书福》的封面文章中描写道：“对那次《公告》，李书福寄托了太多太多的期望……9月，一个宁静的夜晚，走在北京亚运村的街道上，李书福仰望只有半钩残月的夜空，吁叹一声。”

　　就在这篇报道刊登的一个多月后，11月9日，国家经贸委发布了第六批《车辆生产企业及产品公告》，吉利JL6360赫然在列。第二天，中国在多哈会议上被正式批准加入世贸组织。

　　“中国入世”与“李书福入局”，是巧合，还是冥冥中已经注定？

　　“去掉政策限制壁垒后，民营企业是最有生命力的，最有竞争力的。加入世贸组织之后一定是中国民营企业的春天。”李书福的兴奋溢于言表。

　　事实上，这种“巧合”背后蕴含着产业政策导向的改变——世贸组织都入了，你还有什么理由不让自己人造车？

　　3“鲇鱼”效应：低价车端倪

　　8万元，现在能有很多车型可以选择。14万呢？倘若没有专业人士的推荐，纵然逛遍了车市，也很难做出决断。

　　这一幕放在10年前简直无法想象。1997年前后的夏利市场价是8万元，更高一级别的捷达、桑塔纳则在14万元上下。李书福就是钻了这个空子。吉利豪情上市售价不过三四万元，一举把夏利和奥拓拉下马。随后，吉利又推出美日，定价也不过4万元。

　　吉利的产品定位，缘于李书福对市场的理解：高档汽车由外资企业制造，中档汽车由合资企业制造，低档汽车由民企制造，在低档轿车项目上，民企有更大的空间。他的理由很充分：“外资企业和合资企业投资规模大，如果生产三四万元的轿车，利润薄，投资大，老板是不会同意的，而吉利投入小，有赚就是钱。”

　　相比一年前要“造奔驰、赚大钱”的想法，此时的李书福已变得冷静下来，毕竟，“造老百姓买的起的好车”才是吉利这尾小舢板的现实选择。

　　但吉利赚钱吗？有“好事者”给李书福算了一笔账：吉利豪情的车身6200元，从天津买来的丰田8A发动机价格为1.8万元。两者相加，吉利的成本就已经达到了2.4万元。

　　不过，低价为吉利换来了可观的销量，更打破了长久以来由合资企业和大型国有企业垄断的汽车市场。在吉利低价推出一系列车型后，如同一块坚冰般的汽车价格体系产生了松动，夏利、奥拓等竞争车型开始降价。

　　受实惠的当然是老百姓。但对于整个汽车工业，这样的“低价”来的“恰到好处”。

　　20世纪90年代末，吉利进入汽车业前后，国际汽车巨头正在中国划分“势力范围”。国内大型汽车企业纷纷选择与外企合资，形成了一个主导中国汽车市场的合资企业群。而当时，中国汽车工业的指导思想便是以中国庞大的市场来换取国外的技术。

　　自1956年新中国诞生第一辆汽车后，几代汽车人便没有放弃对世界上先进技术的追求。但当时国际政治格局和意识形态的差异阻碍了哪怕是技术层面的交流。直到改革开放后的1985年，中央直接拍板，国内第一家汽车合资公司——上海大众才正式成立。已经落后了世界汽车工业30年的中国汽车界，迫切需要迎头赶上：“市场换技术”看起来是条捷径。

　　但是对于技术转让，要指望跨国巨头们采取主动的姿态，当然不可能。技术是跨国集团控制全局的撒手锏：一方面，它们在产品开发上占据着绝对的话语权，基本上能够扼杀合资的中方任何想要进行自主开发的“叛逆”冲动；另一方面，它们输出到中国来的产品也不是当时最新的产品。它们是要造成这样一个时间差，使得中国汽车工业不仅在设计和开发上永远没有能力，而且在制造技术上也落后跨国集团半个节拍。

　　进入新千年后，经济界直至中央政府开始反思外资的作用。其中重要的结论之一是，必须大力发挥自主作用，提升自主能力，否则中国许多产业有沦为附庸之虞。其中，汽车业自主自强的呼声更为急迫和高涨。

　　奇瑞同样赶上了“好时候”。由于没有外资羁绊，省下了高额技术转让费（当然，靠模仿起家的奇瑞还省下了不菲的设计、研发费用，吉利亦如此）的奇瑞首款轿车——奇瑞风云以低于“老三样”（桑塔纳、捷达和富康）1/3的价格杀入市场，成为搅动中国车市的另一只鲇鱼。“2001年拿到了国家许可证，当年就卖了2.8万辆车，销售收入是29.3亿元，当时是汽车行业赚钱最多的企业。”尹同耀颇为自豪。

　　迅速拉升的销量最大限度地扩张了自主品牌的市场占有率；而此时的尹同耀也以独立自主的姿态获得了社会的青睐，被树为典型乃至自主的一面旗帜。

　　快速的新车推出，快速的拉高销量，高举着自主创新的大旗，四处张扬。尹同耀尽管对外界声称，奇瑞一直有危机感，甚至说18天就死亡之类的警示之语。但事实上，奇瑞和尹同耀的“张扬”一眼可见，没有丝毫掩饰。

　　4做大难题：旗手的短板

　　如何把一个超速度的企业转变为一个“正常”的企业，自然是尹同耀要考虑的事情。但尹同耀始终认为自己的个性、能力“不是做一把手的料”，“小时候就愿意跟着孩子头儿玩游戏”。尹同耀说，事实上他和詹夏来一直都在“找真正的企业家，做一些企业文化、管理方面的事情”，好让他自己有更多的精力抓技术、质量和研发这些他更擅长、也更有兴趣的事情。

　　也正如尹同耀所言，“我自己有时候也很着急，怎么样能变成一个非常合格的、非常强的管理者，能像张瑞敏那样”。

　　2004年，安徽省政府曾力促奇瑞上市融资，前股东之一的安徽省国元投资控股(集团)旗下的国元证券和国泰君安也参与其中，但后来由于奇瑞与上汽集团之间的复杂股权关系以及汽车行业步入低迷，当时的上市计划暂时搁置。时至今日，奇瑞IPO再次被提到议事日程上，但股权结构问题，仍是最大的障碍。

　　有关改制的具体情况，有传言说，奇瑞未来的改制工作将分两步进行：首先，管理层将获得整个公司约16.67%的股份，之后，其余83.33%的股份将分出其中的25%再次让给管理层，两项累计，奇瑞管理层将获得公司37.5%的股份。

　　但当涉及到如何“摆平”管理层的股权分配，或者说如何“分果子”时，奇瑞遇到了最大的难题。对此，尹同耀在许多场合都没有否认过管理层持股的问题，只是对于具体持股数始终未置可否。

　　2008年8月，奇瑞销售公司总经理李峰悄然离职；此前，奇瑞国际销售公司总经理张林也已离开了。对于李峰的离去，有分析认为，4年前，奇瑞曾计划上市融资，但至今未能成行；期权遥遥无期，销售压力却与日俱增，不堪重负之下，李峰选择了离开。

　　作为民营企业，吉利虽然不涉及“改制”的问题，但如何完成从家族式企业到治理完善的现代化企业的转变，这是李书福的核心问题单。为此，李为自己请来了“外脑”——善于资本运作的徐刚出任自己的副手。

　　“两年来，我的主要工作是改变了吉利的家族化管理模式，成立了吉利控股集团，并引进了一批职业经理人。”2003年，徐刚向外界透露，“当然，不可能把整个集团的家族化问题全部解决，但吉利汽车投资的股权关系变得很清楚了。这有利于下一步发展。”

　　“重组就是内部的重组，早就安排好了。”在李书福看来，这样的运作并没有什么新意，一切似乎早在计划之中，“吉利上市，就要把所有的资产都放到上市公司里去。”

　　不过，完成这次涉及16.1亿港元的重大收购，李书福没花自己一分钱。用于收购五家联营公司44.19%股权的资金，将按每股1.25港元增发的12.8867亿股支付。这倒与李初入资本市场时的玩法如出一辙。

　　早在2003年2月，李书福拿出其位于宁波的工厂，作价1.49亿元，与当时还叫国润控股（0175.HK）的香港上市公司进行合资，获取合资方现金投入5055万元。接下来，国润控股以先旧后新方式配售6.8亿股，集资4.6亿元，用作与吉利合资企业上海华普的资金。而李书福依旧没有拿现金，以上海华普的资产和汽车产品作价2亿元。在完成与国润控股两次合资后，李书福获得5.2亿元现金投资，并把吉利在宁波和上海的生产基地全部生产性资产注入上市公司。

　　2004年1月，国润控股宣布拟改名“吉利汽车”。一年以后，李书福正式控股吉利汽车。而善于借助“外部势力”的李书福也完成了从一名农民企业家向资本运作高手的转变。但自称“奇瑞的问题我都清楚，要靠我们自己解决”的尹同耀仍在为奇瑞上市苦思冥想。

　　2007年8月17日，在李书福实施低调收权高调转型后，46岁的徐刚彻底告别了效力5年的吉利。

　　5十字路口：燮变之痛

　　一向语不惊人死不休的李书福在“沉寂”了相当长的一段时间后，又出来“放炮”了。

　　进入2008年下半年，李书福提出了“冬泳”的说法。“冬天并不可怕，全球的经济危机是经济运行的正常规律，多年高位增长的全球经济必然有一个挤去泡沫、重新洗牌的过程。汽车企业也是一样，在确保自己安全过冬的前提下，展示自己、提升自己，就一定能为自己在经济复苏后赢得更多的机会。”

　　多品牌战略的启动正是吉利汽车在“冬泳”中所仰仗的一个策略，同时也是吉利战略转型中的具体实施方案。

　　2007年5月，吉利正式宣布进入战略转型期，其最大亮点，是由“老百姓买得起的好车”的低价成本优势向“造最安全、最节能、最环保的好车”的技术性能优势的转变。“吉利是靠低价起家的，但战略转型后，吉利将彻底与低端、廉价划清界线。我们不再打价格战，不生产4万元以下的车型，而要追求长远和可持续的发展。”

　　吉利战略转型最为显著的表现就在于产品的更新换代。在市场尚存空间的情况下，吉利从2007年下半年开始，用“新三样”产品（远景、金刚、自由舰）替代“老三样”（豪情、美日、优利欧）产品。

　　与车型更新换代相对应的是吉利放慢了未来新产品的投放节奏。此时的李书福虽然偶尔还会出来“放几个炮”，但严峻的车市竞争现状，让李书福明白“请给我一次失败的机会”的时代早已成为过去。

　　现实让李书福变得冷静，也同样平静了尹同耀那颗“不疯狂、就死亡”的心。

　　数年以前，尹同耀担心的是奇瑞生存，汽车企业要生存必须依赖规模，因此，直到2004年，他还在强调奇瑞必须要长大，要在未来的几年内实现100万辆的规模，否则就有可能死掉。但是，今天的尹同耀却认为多卖10万辆、8万辆车意义不是那么重要了。

　　在他看来，企业必须追求利润、追求健康、追求内功。如果内功扎实，外在的东西自然就来了，比如销量。尹同耀的属下们认为尹总之所以从强调规模变成强调内功，是因为奇瑞已经到了非这么做不可的地步了。

　　尹同耀说，从2008年初开始，奇瑞就制定了“从生产同级别车型里的中低档车型向生产中高档车型过渡”的新策略，目的就是为了摆脱长期以来产品主要集中在低端的局面，提升品牌形象。

　　放慢速度，提升单品质量，奇瑞在做新的尝试，但它和吉利其实面临同样的新课题。在新车当道的大背景下，竞争对手的发展速度并没有降低。而最大化地化解由于缺乏新车而可能带来的市场销售业绩的下滑是企业需要面对的，毕竟谁也没有规定战略转型就一定要牺牲市场。

　　要质量也要销量，如何跨过这道坎？也许是李和尹共同面对的问题。