在我看来，未来市场稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。现代企业竞争不仅是产品、服务和市场的竞争，更是人才的竞争。谁能吸引人才、培养人才、发展人才，谁就能在持久的激烈竞争中立于不败之地。然而，现代企业常常面临着要么找不到合适的人才，要么找到了人才不能合适地使用，要么就根本留不住人才。

　　我们知道，不同性质的企业，对人才资本的需求完全不同。但在对待人才方面，大家是基本相同的，首先是要尊重人才，其次要在他们的收入分配方面尽量合理化。当然，作为集团本身，认同我们的企业文化以及讲诚信、敬业是我们选择人才的首要条件。

　　依我看来，在确定了人才要求后，就应当寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后，还要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。对于新加盟的人才，我们通过“五步阶段”进行识别：

　　第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面；第二阶段是指引阶段，在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，跟的上步伐的，也许正是史福特所需要的人才；第三阶段是强制入模阶段，这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即要求团队新成员必须认同集团的经营宗旨和经营理念以及公司文化，摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”；第四阶段就是刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同史福特的发展和反感公司文化的人，其余的人才就会与集团逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，这时我们还需对他们进行双重刺激，包括物质和精神刺激，以充分发挥他们的潜能，使其得到快速提升，跟上集团发展脚步；第五阶段就是激励发展阶段，通过给员工持续、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。

　　根据人才创造价值的不同，我们将人才分为三类：第一类是维持价值的人才，第二类是创造价值的人才，第三类是捕捉价值的人才。对于拥有不同年龄、不同学历、不同经历、不同环境的人来说，他的需求是不同的，因此我们采取的驱动方式和激励措施也应有所不同。对于具有维持价值的人才来说，他在史福特中的位置属于维持史福特基本运行的，本身并不为史福特创造直接价值，他所需要的首先是生理需要和安全需要，因此对这类人应实行人本管理，或采用强制性管理原则；但对于具有创造价值的人才来说，他本身为企业创造了一定的直接价值，他更看重的是社会需要和尊重需要，对这类人应实行人文管理，以礼待人；对于具有捕捉价值的人才来说，他们是史福特的核心人物，直接掌握着史福特的核心资源，这类人最看重的是事业满足感和自我实现的需要，对于他们则应尽量采用人性管理，站在人性的角度，通过股权分配、共同创业等方式激励。