康健 刘琼　

　　危机、风暴、海啸……触目惊心的名词填充着电视、报纸和网络，将金融海啸带来的撞击用文字和图像/声音的力量来穿透每个普通人未设防的内心，叠加出巨大的阴影和问号。

　　裁员、降薪、关闭工厂……每天这样的消息也都一波波侵袭着我们的视觉神经，进而困扰着无数“中国制造”和“中国服务”。

　　风暴袭来，是否并购和重组的好机会？我们要不要到海外捡一点便宜货？危机来临，中国企业如何应对？这样的追问随之也在中国企业家中回响。

　　“保存实力就是最好的策略”。施能自对捡便宜货的想法断然说“NO”。这位德勤中国咨询业务的领军人物背后有着德勤几十万员工全球网络的智慧库，还有着像会计师一样精细而缜密的大脑和近二十年的中国企业咨询服务的履历。

　　施能自曾为无数大型国企和外资、民营企业提供过服务，在接受《第一财经日报》专访时，他认为，过去10年前、20年前的经济危机对中国影响很小，但是由于中国经济和世界经济联系更加紧密，这次金融危机，中国无论从哪个层面来看都无法置身事外。

　　而施能自提供的应对危机的优先办法就是调整成本、保存实力。“相对于世界水平来说，中国企业的成本是中下水平的。过去十年中，中国经济增长都在两位数的上升。因此，中国的很多企业，都认为自己的成本已经是很低的了，所以就成本方面，并不需要特别做什么事情。”

　　而这次危机却让很多企业大受影响，甚至出现不少企业倒闭。这也给企业带来了思考，如何去调整成本结构？施能自认为，调整成本才能让企业在利润上立竿见影。从中长期来说，这也可以成为企业的竞争力。

　　成本的改善是持续的过程

　　过去中国很多企业是通过不断的产能扩充来降低成本，而不是通过成本管理。除了直接成本外，还有销售的费用、行政的费用、市场推广的费用，数据显示这些费用在过去十几年里越来越高。施能自说：“如果把一些不必要的所谓派头方面的浪费节省下来，我们可以做更多事情。”

　　德勤最新发布的一份《2008年财富500强成本改善趋势调查》，对70家500强公司的研究表明，超过三分之二的公司一直注重成本改善，即使在经济繁荣的形势下也不例外。“这对中国企业来说是一个启示，因为人们一般认为企业只有在困难时期才会注重削减成本。”施能自告诉《第一财经日报》。

　　而上述德勤报告也显示，和中国企业不同，大多数参加调查的500强企业正寻求频繁而持续的成本改善。其中三分之二的公司正尝试至少每年一次削减业务成本。从行业上来看，成本改善在金融服务行业最为盛行。金融服务行业近90%的参加者目前实施有持续的成本削

　　减计划，而其他行业则为60%。

　　“500强公司高度关注成本改善计划，不是作为一种时尚，而是作为一项纪律。因为他们需要寻求尽快节省成本，以赶上竞争对手，并满足股东日益增加的期望。中国企业也应该有这样的持续的成本改善计划。”施能自说。

　　成本的改善治标也要治本

　　这是一场耐力比赛，谁能在寒冬中挨到春暖花开的那天，谁就能享受阳光明媚。

　　“所以保存实力最重要。”施能自说。但最近这场金融风暴带来的寒冬恐怕要比1997年的亚洲金融危机漫长得多。1997年金融风暴仅仅就亚洲国家受到影响，美国经济基本没有受到影响，因此亚洲金融危机一两年就恢复了。“但这次美国、欧洲都受到很大影响，中国就不可能置身事外，隔岸观火，况且中国企业的海外市场很大部分都在这两个地方。所以，在寒冬中，企业的成本改善相当必要。”

　　对于大多数公司来说，精简综合行政管理职能和大幅控制外部开支，比如公司购买的物料和服务等，是最直接的成本节约。改善这些领域可以在负面影响较小，甚至没有的情况下大大节约开支。而且，由于这些职能不会对客户或日常运营造成直接影响，因而更易在不中断业务或危及客户关系的情况下作出调整。

　　“在国外，遇到经济危机企业就会大规模裁员，人们已经有了心理准备。但是在国内，中国的企业还不太适应这种情况，因此中国的成本改善更需要渐进性的。”施能自说。

　　德勤的报告也显示出，国际500强企业在成本改善方式上也有不同。大多数公司寻求通过小型“渐进”改善个别流程或其他重点领域，将成本削减最多10%。相反，大约三分之一的受调查公司希望通过战略“转换”改善成本架构，实现两位数的成本削减。

　　施能自建议，在某些情况下，一家公司要达到必要的成本节约，唯一的途径就是转向更加集中、综合的商业模式，而非让各个业务部门独立运作。根据研究，以综合商业模式运作的公司，因经营更加标准化及经济规模扩大，其SG&A(销售和行政支撑部门)费用明显较低。当然，综合商业模式并不适用于每家公司。综合商业模式一般适用于成熟、增长较慢的公司；而对于快速发展的公司而言，为增加创新和市场反响，让业务部门自主运作则更为重要。

　　执行力，

　　确保成本改善的效果

　　“不过，即使有了很好的成本结构改善模式，没有高效的执行力，企业也会陷入成本增长、削减、再增长、再削减的怪圈。”施能自说。

　　他认为，需建立正式的跟踪机制和激励机制保证成本改善计划顺利完成。无正式跟踪的成本改善计划更有可能半途而废。德勤的报告也显示了这一点，500强企业基本都认真跟踪其成本节省。超过98%的公司跟踪利益的实现，而90%建立了正式的跟踪机制。

　　提供激励，也是企业成本改善的良好动力。德勤的报告也表明，进行正式激励以实现成本改善的公司更有可能超越其节省目标。根据调查结果，仅26%的公司就其成本削减计划建立正式的激励架构。在这些公司中，44%超越其削减目标，而未进行正式激励的公司中仅有25%。

　　“这些都需要制定周全的成本改善计划”，施能自说，否则在热火朝天的降低成本的过程中，许多公司会犯下盲目的错误，收回对公司长期策略十分重要的领域的投资，如研发、营销及广告。这些领域的大幅缩减会影响公司利用经济复苏的能力，应尽量避免。而且，公司还应努力就这些领域制定周全的策略，以在这些重要的投资中获得更高的收益。

　　施能自建议，企业应该合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本，却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支，增加控制力度。第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源。第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司的业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的规划，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金。而且，在转变或危机时期，通常能够提高第二步和第三步的活动的效率，因为人们能感到紧迫性，并了解快速调整的必要性。这些措施，企业可以寻求专业的咨询公司，因为在执行的过程中，有专业的队伍去推动，有外部压力，成效上能更好，也能更客观、公正地去发挥作用。