——广州本田CSR实践启示录

　　张昌辉

　　第一次见到广本人一色的白色工装，我的确有些惊诧，因为白色工装通常只会在医疗机构或某些科研机构才“大行其道”，而广本是一家汽车制造企业，难道就不怕弄脏而显得狼狈和难看吗？但仔细观察发现，身着白色工装的广本人并无想象中的不堪，反而显得洁净清爽、严肃而尊贵。

　　于是我领悟到：身着白色工装可能正是广本人与众不同、自信、精益求精精神气质和风貌的反映，甚至是一种象征。

　　采访和参观广本后，给我印象最深的是广本的创新和“绿色”实践。而创新和“绿色”实践也似乎与“白色工装”有着某种精神气息上的暗合。

　　创新是一个国家兴旺发达不竭的动力，当然也是一个企业永续发展不竭的动力。那么创新的动力又来自于何处呢？从广本的企业宗旨里，我似乎找到了答案。

　　“以国际企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的商品，贡献社会。”广本的创新驱动力正是来自于这种远大的理想抱负和目标追求，来自于广本人的核心价值观。

　　“尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦”是广本的企业理念，也是广本的核心价值观。广本的发展目标是要把广州本田办成全社会都期待的企业，全体员工都值得一辈子为之献身的企业。

　　这就是说，如果广本的企业理念和价值观是火车机组里的燃料，那么创新就是广本前进的火车头，如果创新是广本发展的火车头，那么，广本的“绿色”实践就是那一节节环环相扣的车厢。

　　其实，创新和“绿色”实践并不是广本的独家功夫，很多企业现在都在做，但广本的独到之处在于，它用一系列的制度安排和机制设计将其固定下来，使其能够像主业生产流程那样可以持续下去，可以被复制和拷贝，而且不断被改进和提高。比如像广本“绿色”实践中的事务局矩阵式管理制度安排等就很值得其他企业去学习和拷贝。

　　事实上，广本的案例基本上达到了管理学所要求实现的目标：即如何以持续增长的规模和稳定提高的效率，采用十全十美的可重复性去做事情。

　　这是非常难得的，在笔者看来，广本的这种“制度化”特质可能得益于吸收日本文化的某些长处。据悉，广汽与本田合作以来，已主动引入了很多日方成熟且被实践证明是科学有效的管理制度，并结合中国的国情加以改造，创造了符合广州本田实际的管理模式。如在生产流程、标准化作业方法、人事管理、薪酬福利、行政后勤等方面都以日方的管理模式为蓝本，结合实际情况加以改进而成。

　　它山之石，可以攻玉。这正是广本人的胸怀与智慧所在。

　　与此同时，广本的“人性化”特质也无处不在。

　　秉承“尊重个性、以人为本”的企业哲学，广本充分挖掘员工的潜能，激励员工追求创新，为员工施展才华提供广阔空间，从1999年起，广本持续不断地开展NGH(New Guangzhou Honda)活动、改善提案和劳动竞赛活动等群众性创新活动。

　　比如，NGH活动通过对NOW（现在）的认识，寻求NEXT（将来）的课题，让每个个体自展才智，从而营造出一个能够实现自身价值、充满激情又自由豁达的工作氛围，同时也培育和塑造了广本的团队精神，以此推进广本不断创新。

　　据悉，广本正式开展NGH活动至今已有八个年头，NGH小组从2000年的38个发展到今天的970个小组，员工参与率从12%上升到93%。试想，有这样好的凝聚力还愁没有创新的动力和创新成果吗？。

　　再比如，劳动竞赛。这似乎是国有企业“老三篇”中“传统节目”。但广本“杨弃”其“热闹”有余效率不足的弊端，选取针对生产中的难点，激发员工攻关热情，从而在轻松自发的氛围中实现员工职业技能的提高。

　　还有改善提案活动。广本一直激励员工保持梦想和朝气，以企业主人的角度，通过对工作现状的不断改善，提高工作效率、降低成本。从2001年10月份开始至今，不仅提案的数量在逐渐增长，采用率也随之增长，6年下来累计节约费用2000多万元。

　　综上所述，广本成立十年来，经营业绩、企业利润、“绿色”实践都取得了骄人的成绩。而所有这些无不得益于广本的“制度化”运作，也无不建立在“尊重个性、以人为本”的企业哲学基础之上。从这种意义上说，“制度化”+“人性化”乃是广本成功的秘诀，也是广本得以可持续发展的成功管理模式。