方军

　　在公司中，我们很难见到真实的人。大部分管理与领导力著作试图把管理者与领导者塑造成一种角色扮演者。这种角色扮演阻碍管理学者苏曼拉戈·戈沙尔所设想的公司组织愿景，在人人都带着专业面具的组织中，“公司成为最重要的社会交往和实现个人理想的场所”这一设想很难实现。伦敦商学院组织行为学教授罗布·戈菲和INSEAD客座教授加雷思·琼斯所著的 《你凭什么领导别人》，则试图说明领导者的真实性为什么重要。

　　罗布·戈菲与加雷思·琼斯认为，虽然真实性受到广泛关注，但有三点阻碍了“人性的真实表达”。它们分别是：第一，过分的个人主义，它表达的实际上不是真实的自我，真实性需要某种道德规则的约束；第二，技术理性或工具理性，即一种行为的理性只取决于手段和目的之间的联系；第三是托克维尔所说的“软性专制”，也就是人们牺牲自治行为的权利，而代之以接受某种专制以实现自己的物质需要。戈菲对这个世界忧心忡忡：“我们也越来越怀疑，这个世界能否由一些单纯的角色扮演者来支配和控制。”除了个人主义、工具理性和软性专制外，当下中国还有一个因素严重阻碍真实性——模式化思维，我们总是倾向于把人放入固定的角色模式之中。

　　戈菲和琼斯把试图总结领导力的共同特征的“特征理论”，称为一朵“不结果实的花”，他们认为：“那些成功的领导者知道自己具有与众不同的特征——不管它们是什么样子，他们总会合理地运用这些特征，把它们转化为领导才能上的优势。”实际上，真正成熟（或者说复杂）的人都知道，人的故事是多姿多彩的，我们在公司里看到的那些单调的人，只不过是因为他们在强迫自己适应公司给的“小格子”，当我们愿意去了解，会发现他们其实有着多姿多彩的人生。

　　领导者的真实性的首要因素是“了解自我和展示自我”，即“你必须有充分的自知，并且要时刻准备着自我展示”。戈菲和琼斯认为，成功的领导者“对自己的不同之处有着深刻的了解，尤其是对那些能给别人留下深刻印象的特点更是了如指掌”。他们推崇的例子是比尔·盖茨的电脑 “怪人”特点和理查德·布兰森因衣着、长发、络腮胡而来的不拘小节、不墨守成规的风格。不过，他们也提醒以下的想法是错误的：把“真实的自我”无拘无束地展现出来，被领导者“要么选择接受，要么选择放弃”。因为这样的结果是越来越多的被领导者选择放弃，没了追随者的领导者将失去立足之本。戈菲和琼斯推崇的做法是“有技巧地做真实的自我”。

　　在讨论与下属和员工的社会距离这一问题时，戈菲和琼斯用“真实的变色龙”来描绘领导者，这个词深刻反映了领导力的悖论与复杂性。真实的领导者并不意味着塑造一个固定的形象。“因为领导者时而需要显露自己的感情，时而又要控制它；与员工之间的关系也是时而亲密，时而疏远。”德国社会学家西美尔所提出的“社会距离”概念，是领导者最关注的问题之一。对社会距离的熟练把握是当下成功领导者必不可缺的要素，这是因为组织的金字塔层级结构在坍塌，领导者不能再只依靠层级结构来行动。对员工要有一种“苛刻的爱”，戈菲和琼斯给出的社会距离行动原则是：“对领导者来说，当要求员工做事的时候，要保持距离；当谈论如何做事的时候，要与员工保持亲密的关系。”

　　当然，领导者同时意味着与周围环境的关系，这也正是变色龙这个比喻的另一面，变色龙随着周围的环境而显著地改变，但又没有失去变色龙的本质。戈菲和琼斯认为，领导者的情感感知能力包括三个要素：对环境的观察和认知能力，行动能力和适应能力，以及领导者用自己的行为改变环境。这里的环境，实际上就是“人”：那些与他们在日常工作中相互影响的员工、同事以及团队，以及更大范围的组织环境。对于人，戈菲和琼斯的关键建议是，不要仅靠一点线索就演绎出一个员工的完全动机模型；制作一张网络图表，记下组织中影响最大的个体；最后，“不要把所有这些人都想象成跟自己一样”。

　　戈菲和琼斯用真实性和技巧两个因素把人分为四类：低真实性低技巧的“木讷和笨拙的人”；高真实性低技巧的“独来独往者”；低真实性高技巧的 “不真实的角色扮演者”；以及高真实性高技巧的“有效的领导者”。他们发现和试图驱动的领导力趋势，是从角色扮演者到真实领导者的转变。

　　来源：经济观察网

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