■文/梁天宝

　　品牌梯队管理僵局

　　汇源董事长朱新礼急于将汇源这个烫手山芋出手，更多是出于生意上的无奈。同许多进行多品牌管理的企业一样，汇源的品牌梯队管理遇到了很大的问题：十几年了，知名度最高、卖得最好的仍然是汇源，其他品牌如他加她饮料、真鲜橙、真果粒和奇异王果都没成长起来。汇源现在看起来很风光，但老品牌销量上不去，新品牌又成长不起来，不出多久，汇源便会深陷困境，与其到那时贱价出售，不如现在就出手卖给可口可乐，还能卖个好价钱。

　　有着同样困惑的还有立白，这家靠立白洗衣粉起家的日化集团，已经将自己的触角伸向洗洁精、香皂、杀虫剂、护肤品、洗发水、牙膏、牙刷等几十个产品领域，随之发展起来的新品牌就有十几个。但是很遗憾，能给市场留下印象的仍然只有立白，对于其他如彩奇、超威、柔风等新品牌，知道的人寥寥无几。销售额贡献最大的仍然是立白，其他品牌的销售额加起来，在立白集团总销售额中所占的比例不超过10%。与汇源一样，立白今后也将面对老品牌生意难以突破、新品牌长不大的品牌梯队管理僵局。

　　在这样的企业里，我们经常可以看到，老板在高层决策会议上急得拍桌子：“你们不是说公司人才济济吗？这几个新品牌投了不少钱，为什么老是发展不起来？要是老品牌生意下滑，我们靠什么吃饭？！”没有人敢回应，尽管大家都知道新产品和新品牌扶不起来，在很大程度上是老板的心态与商业决策出了问题。

　　不要把新品牌当成套钱的工具

　　种瓜得瓜，种豆得豆。

　　一些企业推出新品牌，纯粹是投机取巧，把原来的产品换个包装、换个名字，然后当作新产品推给经销商，特别是白酒企业经常干这样的事。这样的新品牌其实是换汤不换药，只是为了短期套钱，新品牌很难成长起来。

　　尽管在特殊的市场环境中，比如，原品牌在市场上形象和口碑受到负面消息的影响遭受重创，或者渠道管理混乱，窜货和价格倒挂现象屡禁不止，企业可以考虑用新瓶装旧酒，将原来的产品更换包装和重新命名，推向市场，只要在品牌规划、渠道和传播上做得到位，团队管理跟得上，新品牌未必没有成功的可能。

　　比如三鹿奶粉，在三聚氰胺事件中，如果危机管理得当，一开始就以一种负责任的态度处理此事，取得公众原谅，特别是经销商的信任，它并不是没有再生的可能。三鹿可以废掉原有的品牌，创建一个新品牌，依托原有的供应链和渠道资源，在新品牌传播中屏蔽与三鹿有关的信息，是有可能金蝉脱壳的。但以目前的情况看，三鹿的供应链遭受重创，核心管理团队支离破碎，又被勒令停产，可怜一个有着几十年历史的老国有企业，有着几十年良好口碑的品牌，就此走上了不归路。

　　要把新品牌当成一桩全新的生意

　　新品牌发展失败，还与一种错误的认识有关，就是老板对现有的渠道资源与管理团队盲目自信，认为自己拥有强大的渠道资源，随便拿个新品牌去铺货，都能赚取不菲的利润。老板根本就不曾思考过，对于一个新品牌，应该采用的最合适的生意模式是什么。老板只是简单套用原有的资源去推广新品牌，其实这样做是杀鸡取卵。

　　把经销商打到自己账户上的货款当作自己的销售额，会让管理者盲目乐观。管理者忽视了一点：真正把产品卖给消费者，才是实实在在的销售额。如果新品牌的生意模式没有设计好，就盲目鼓动和诱使经销商打款进货，一旦新品牌得不到消费者认同，经销商进的货卖不出去，亏了钱，他们就会对企业失去信任，甚至影响到双方在老品牌上的生意合作。一旦经销商倒戈，连老品牌的生意都放弃了，企业可就真是偷鸡不成反蚀把米了。

　　要让新品牌健康成长，管理者必须像对待一桩全新的生意一样，重新规划这桩生意：从哪里寻找突破？如何系统规划品牌调性？渠道如何构建？怎样进行传播？团队和组织管理如何为这桩新的生意提供支撑？如何与老品牌共享资源？工作流程和运行机制又该如何确立？如果独立运作新品牌，那么新的团队应该采用什么样的作业方式？