选错掌门人

　　百事国际集团亚洲区于2006年10月宣布，百事国际中国区(饮料)总裁、百事(中国)投资有限公司董事长朱华煦将于2008年4月退休，时大鲲出任百事中国区饮料候任总裁，并将于2007年二季度完成与朱华煦的工作交接，全面接管中国区饮料事务，届时，朱华煦将出任亚洲区非执行董事长，直至退休。

　　百事国际集团亚洲区认为，朱华煦“使百事中国区饮料取得了强劲的业务发展，销量翻了4倍并连续9年创下了市场份额新高的纪录，在2005年，百事可乐品牌超过主要竞争对手成为中国第一的可乐品牌”。据有关数据显示，在其任上的8年间，百事在中国的销售已经从占可口的1/8，上升到2/3。目前，中国市场已经成为百事国际最大的饮料市场和最重要的市场。

　　不过百事国际集团亚洲区称，朱华煦在经过与公司一年多时间的交流后，决定在百事公司服务10年后退休。但为什么是“一年多时间的交流”，最终朱华煦又因为什么而选择退休？

　　曾身处漩涡中的四川百事总经理胡奉宪曾就“对于双方未来的合作，您认为还有基础吗？”回答媒体，“我仍然认为这种可能性存在。但从百事公司的方面来讲，他们首先应该派真正懂得发展，持有全球眼光，承认历史的人来了解目前存在问题的实质，用利益共享的原则来解决双方的冲突，我们跟总部没有联系，我不愿评价百事公司的新的中国策略，因为我们也不知道，但可以肯定不是10多年前的政策，我认为中间层在处理百事公司中国新战略的方法上有问题，毕竟双方的合作还有15年的道路没有走完。”

　　2002年时“四川百事风波”浮出水面。据知情人士透露，此前百事国际已经对浓缩液进行了两次成功涨价，并肆意实施第三次涨价，而这显然是在增加本来就处于原材料涨价困境中的装瓶商的生产成本，最终将导致装瓶商陷入亏损而放弃股权。最后百事国际停止向四川百事停止供应浓缩液，四川百事停产三年，四川百事和百事国际双方损失惨重。

　　紧接着，2003年左右百事国际中国区通过“劝退”、“勒令辞职”、“发动董事会弹劾”、“向法院提请诉讼”和“开出巨额资金做补偿”等方式让一个自己不喜欢的员工——60岁的上海百事总经理陈秋芳离开。曾经有段时间，上海百事停止生产。令人庆幸的是，到现在，上海百事问题已经基本解决。

　　而叶子彤正是浓缩液涨价风波的受害者，他说，此前的两次涨价，他与多个中方合作伙伴进行沟通并最终达到涨价目的。但到第三次浓缩液涨价时，叶子彤觉得要实事求是，不能一涨再涨。于是百事中国区高管就判定叶未维护外方利益，最终被排挤出局。

　　年已花甲的叶子彤向《当代经理人》表示，百事中国在非碳酸饮料市场上进军乏力，其主观原因是持续了多年的中外双方矛盾问题，这使其分散了精力，延误战机。而根源在于原百事中国区的个别负责人欺上瞒下，无视政府管理，竭力推行谋取合同中外方单边利益策略，无端挑起事端，不断激化矛盾。尤其是与经营业绩出众的上海百事、武汉百事、南京百事，以及四川百事等一些骨干优秀企业长期处于对立状态，将他们排斥于日常的经营运作机制之外。

　　他甚至评论说，“百事很厉害，只要能动用的都已经动用了。百事当时给中央写的报告，第一句话就是投诉上海百事总经理陈秋芳贪污6个亿，是建国以来的最大贪污犯，可能吗？一个碳酸企业每年上交利税才1个亿，很明显是诬告。”他还提到，在2000年百事中国甚至高薪收买装瓶厂中方总经理，使其变向成为外方雇员，最终中方自然同意浓缩液涨价而不顾合资公司陷入亏损。

　　内讧发展到极致，曾出现2001年7月13日的秘密会议，百事可乐在中国市场的装瓶厂的14家中方公司代表聚首成都，会议议题为：百事可乐中国装瓶厂体系的中方，在百事可乐浓缩液涨价、市场区域划分、原材料采购等经营层面，已经同外方产生了严重分歧，14家装瓶厂的中方代表如何联合在一起应对百事在中国的“垄断经营”。

　　一位中方董事表示，“对于许多装瓶厂而言，百事公司既是品牌所有者、糖浆提供者，也是投资者，这可能就是产生信任危机的根源，因为百事在维系一个标准的同时，又在有意无意地破坏这些规矩，完全不顾中方的死活，现在要紧的是，百事应该检讨一下自己的运作模式和管理理念”。

　　在胡奉宪的眼中，百事的变化始自1999年。那一年，朱华熙走马上任百事中国区总裁，负责中国内陆、香港和台湾的业务，常驻香港。强势的朱华煦上任后，百事明显加快了中国市场的步伐，现在中国市场已经是百事全球棋局中的一枚重要的棋子，百事近年来中国市场的增长率一直位居于全球增长前5位，2003年，百事在中国市场首度赢利，销售收入达到8.5亿元，赢得了百事年度最佳销售地区奖。与此同时的是市场份额的上升，全国的市场占有率从1997年的14%到现在的22%左右。

　　但在合作伙伴眼中，百事变得霸气十足。在台湾的董事会上，胡曾对新的销售区域划分提出不满，“划区应该符合就近销售的原则”，百事中国区负责人的答复是，“没什么科学性，就这么定了！”。

　　同样声称不满的还有上海百事。“一副趾高气扬的架式，动不动就是跨国公司，动不动就是国际惯例，甚至比国内企业还要官僚”，上海百事的内部人士称。在2003年“两会”期间，陈秋芳提出了一份名为《关于加强外资企业运行中存在问题的管理与监督的提案》，指出“对有些外资企业日常运行中暴露出来的因确保外商单方面利益而造成的对于我国国家利益及其中方合作伙伴利益的侵犯，应保持警惕并应有及时的有针对性的法制措施及执行，以防范利用外资过程中某些消极因素的不正当蔓延。”

　　提案中列举了外商投资者利用转让定价等手段转移利润，以及一些在对外开放之初进入中国的外资，借中国加入WTO之机否定历史契约，企图超越合同章程和国家有关政策的约束，谋取单方利益等问题。其论据是重庆和北京百事，据称北京百事合资，百事成为大股东后，北京百事很快开始亏损；而同四川百事一块起步的重庆百事，到2001年已经亏损了6000万人民币。“亏损越多，中方越要放弃股权”。

　　而朱华煦却在媒体上强调，“中国市场上还有很多不合理的地方，比如对饮料行业实行的一些限制措施就不利于这个行业的发展。我们打算在什么地方设厂，必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时也不是看重这个企业能给当地带来一些什么样的经济效益和社会效益，而是单纯地看它是不是符合政府的产业布局，相比之下，百事比较习惯于国外做法，即一切由市场来决定的原则。如果是我选错了点，就由市场来惩罚我，而不是由政府在我还没有犯错误之前就预先帮我纠错，饮料行业并不是一个关系到国计民生的重要行业，也不涉及到意识形态领域，其实大可不必如此劳顿。”据百事内部人士告知，百事在经贸委的头号罪状就是无视政府管理。

　　虽然在朱华煦任上的8年里，中国区市场份额大幅增长，但其在重要客户心目中留下了极恶劣形象，这种形象将长期影响其在中国的合纵连横。据可靠消息，在2004年，百事国际曾公开宣布朱卸任百事中国饮料总裁一职，可后来这一宣布居然莫名其妙地作废了。

　　产品线迷茫

　　业内人士分析，2002年在完成百事可乐、纯品康纳和佳得乐三大品牌的重组后，百事并没有迅速将非碳酸业务打造成其在中国的攻击重点。当时，百事努力对外表示，碳酸业务仍将是其在中国的业务核心。于是现在的落后可以归咎于当时的贻误战机。

　　不过东方艾格总经理黄德钧则认为，自2002〜2004年三年间，中国国内的碳酸饮料行业发展处于稳定地增长阶段，碳酸饮料稳居国内软饮料市场第二大子类品种，在这三年，百事将发展碳酸饮料业务作为主要方向可谓明智之举。只是百事放缓了非碳酸饮料的进军力度，而可口可乐非碳饮业务发展坚持不懈，并于2005年稳定碳饮市场策略，转变为重点发展非碳饮。

　　当百事于2005年认识到，在未来的“两乐”竞争中，非碳酸饮料将成为至关重要的一块时却走上品种多元化发展道路，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务，旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，如百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。

　　这种齐头并进的“多元化道路”在中国非碳饮市场之初见效明显，但之后非碳饮市场的发展道路上，这种战略开始出现弊端，一方面多品种将企业主攻力量分成每一份力量，攻击力明显减弱，企业执行力出现问题；另一方面，非碳饮市场随市场的发展，产品“同质化”问题逐渐显现，与其他企业非碳饮产品相比，百事产品竞争优势日益消弱，致使百事可乐近1、2年在非碳饮市场上的表现平平，并表现为一直乏力。

　　而叶子彤认为，百事之所以没有迅速将非碳酸饮料业务打造成在中国市场的重点，一定程度上反映了百事高层对中国市场采取了积极、谨慎态度，是对诸多因素进行全面衡量后做出的谋略，例如，从品牌定位层面上讲，纯品康纳属于果汁饮料中的高端产品，无论品质、价位，还是生产准备、原材料品控等因素，均需要有一个认知过程。而可口可乐当初在果汁饮料的零起步正促使其在该市场无束缚，能贴身于中国市场特定需求而轻盈行动。

　　黄德钧认为，百事首先得借助外力发挥自身优势，将本土非碳饮企业作为以后发展的合作对象，这比仅依靠自身力量更具竞争力。专注于饮料行业的管理咨询公司合伙人汤姆·皮克(可口可乐和百事可乐都是其客户)向本刊记者表示，二者未来将在中国非碳酸饮料市场进行多起重大并购。