东风日产成立仅仅5年，却创造中国汽车市场诸多的“速度神话”。一时之间，这家位于广州花都的汽车制造商成为市场关注的焦点。与此同时，这家汽车制造商推出的新天籁系列轿车迅速在中国中高档轿车细分市场崛起，成为整个市场最炙手可热的产品。

　　 按照中国汽车市场合资发展的节奏，东风日产可谓后起之秀，但它给中国汽车带来的影响却不能以时间来衡量。2008年9月16日，本报记者专访了东风日产副总经理任勇。

　　 《21世纪》：东风日产的前身是风神汽车，它曾创造了中国汽车市场广为流传的风神神话。它对东风日产今天的发展有什么样的贡献？

　　 任勇：我们现在继续发挥风神时代的创业激情，并在合理的基础上进行完善。风神是一家摆脱了传统国企束缚，完全采用市场化运作的企业。比如在人员招聘上，我们面向社会开放，这样我们就吸收了很多精英人才。在做事的原则上，我们清楚的规定了做什么和不做什么，这样有利于企业更加聚焦目标。当时我们就规定绝对不进入与汽车不相关的产业。风神汽车是一个不甘平庸/一直在创造奇迹的团队。

　　 在产品上，我们经过对市场的准确调研，推出了蓝鸟系列汽车，获得市场非常高的认可。在营销上我们首先提出了4S的模式，今年东风日产在营销领域的要求是最严格的，这为东风日产获得行业评级机构的认可奠定了基础。

　　 总之，风神汽车的发展是对传统国企的扬弃，它追求高效的市场模式。在这个基础上，风神汽车的基本法就是要达到市场需要的规模。

　　 《21世纪》：在东风日产成立后，曾发布了《东风日产行动纲领》。这在中国是第一次。它是怎样形成的？对东风日产的发展有什么样的影响？

　　 任勇：东风日产的行动纲领是我们结合自身的实际情况推出的企业基本法，它是东风日产自身的需要，同时也是由东风日产自身进行总结得出来的。合资以后，风神汽车的优势是它的速度和高效率已经能够对市场灵活应变，日产汽车具有全球的成熟经验和管理模式，这需要双方进行磨合。合资并不是简单的合作，并不是1＋1＝2这么简单，两个优秀的团队走到一起并不见得就优秀。我们在经过一段时间的融合，将我们认为是正确的事情写成了基本法。

　　 如果很好的合作就是天堂，那么反之就是地狱。中国汽车工业合资近30多年，这个课题仍然是我们面临的一个课题，仍然是各个汽车合资企业的老总在追求的和谐境界。整合问题始终是中国合资企业绕不开的症结，特别是在50：50的股比、民族关注度高的中国汽车工业。东风日产行动基本法就是对这个问题的解答。它使我们变得高度统一，可以让我们得走更快。

　　 《21世纪》：东风日产用5年的时间使产量达到100万辆的规模，再次创造了中国汽车新的发展速度。这是不是可以看作两个基本法的外在表现？东风日产下一步有什么样的规划？

　　 任勇：东风日产刚刚成立5年，在整个中国汽车合资潮中，我们落后于很多企业。从绝对时间来说，东风日产肯定是最晚的一个。我认为东风日产要制胜，那就得是快。

　　 今年6月销量排名靠前的厂家销量都在3万辆左右，而东风日产不但在6月又拉出条增长红线，还实现了31400辆的销量，创下其全新单月纪录。能在大行情不好时做到这个数量，我非常满意。这就是我们要追求的速度。新一代天籁系列轿车是以中国为原点的车，它的研发、生产都是首先为中国市场和消费者推出，然后再拿到世界60多个国家和地区销售，这在东风日产，乃至中国汽车行业应该都是第一次。

　　 不久前，东风日产制订了2008年至2012年的中期计划，到2010年，东风日产的市场占有率要排名前五，年销售量要超过55万辆。接下来。东风日产会根据市场的需求推出更多的新产品，使得东风日产有更大的进步。其实，现在市场上第一集团和第二集团，差距并不大。东风日产认为，最明智的方式还是树立明星车型的长久生命线，来满足我国多样性汽车消费文化的需求。