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朱新礼的进退盘算
■人物志■本报记者 薛娟
与可口可乐签约后的９月１日至３日，汇源果汁集团董事长兼总裁朱新礼将手机丢在办公室，找了个小山沟把自己关了３天。
“这３天，我是‘很木’的感觉，说不上失败还是成功。说成功吧，有这么多网友不高兴骂我；说失败吧，咱把企业带了这么多年，没有坑害过任何人，不管是就业、果农、国家税收，都有益。”９月６日亮相的朱新礼，言谈朴实、敦厚如故。
白手起家
３０多岁时，出生于山东沂蒙山的朱新礼考入大学，跨出了“鲤鱼跃龙门”的一步。毕业后，他未回乡种葡萄，成为县外经委副主任。
１９９２年，山东《大众日报》刊登了一幅图片，一位沂蒙山的果农面对一车卖不掉的苹果，狠狠地咬了一口，无奈又忧虑地说：“卖不出去，我就吃掉它。”在成功之后，朱新礼表示，是这张照片刺痛了他，当年便辞去县外经委副主任职务，希望通过生产果汁，解决乡亲“卖果难”问题。
“我当时接手的是一个负债千万元、停产３年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。我们就用补偿贸易方法，用外国人的设备去挣外国人的钱。”朱新礼曾对外公开表示。
１９９３年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品、背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。在那次展会上，汇源拿到了第一批价值５００万美元的订单。
初尝胜果，朱新礼并没有就此而止。１９９４年，在山东小有成就的汇源迁至北京顺义。这也成为汇源发展历史中关键一步。１９９７年底，汇源果汁以７０００万元一举中标中央电视台新闻联播５秒标版广告时段。在那个广告成就品牌的年代，汇源在全国纯果汁饮料领域获得了销售量和市场占有率两项第一。
资本好手
２００１年，准备上市的汇源遇到德隆。同年３月，德隆旗下的新疆屯河以５．１亿元现金出资控股５１％，汇源以资产出资持股４９％，双方组建合资公司北京汇源。
２００３年，朱新礼与已经陷入资金链危机的德隆谈判分手。他用两天时间便筹集了７亿元收购资金，重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早、也是唯一“全身而退”脱离德隆系的企业。
当重新引资成为朱新礼的新命题时，达能、统一、可口可乐和百事可乐等外资巨头纷纷向汇源抛来橄榄枝。
“尽管很困难，但是我没有卖掉股份，我又坚持了两年。”２００５年３月，汇源与统一组建汇源果汁控股公司。统一以约２．５亿人民币持有合资公司５％的股权。当时，汇源方面的解释是，除了资本因素，双方在产业链和渠道上有整合的可能和需求。
但由于大陆投资限额的问题，汇源与统一的合资最终失败。２００６年７月，赶在汇源上市之前，达能同美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为汇源战略投资者进入。这一次，收购的价格更高：以约２．２亿美元代价，持有汇源３５％股权，其中达能持股约２２．１８％。
“我用７亿回购了德隆５１％股权，但两年后，统一和达能进来，花了２０亿才拿到我２２％多的股份！”朱新礼为此很得意。
再次出手
溢价近３倍，以４１．５３％的股权套现７４亿港币，２００８年９月３日，在果汁领域打拼十几年后，朱新礼选择退出其白手起家创办的汇源果汁。
在面对各种质疑和非议时，朱新礼强调，“在价格最好的时候，把汇源嫁出去，首先是市场行为，是高价，让我去做这次决定。企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么呢，这是市场行为，你算得账要去做，算不得账你不要去做。”
他用李嘉诚的一句名言来支持自己这一重大决策：“在未办这个企业之前，就要先想着怎么把这个企业卖掉。为什么李嘉诚卖掉公司就正常，朱新礼卖掉果汁就不正常呢？”
尽管并购协议尚待商务部审批，但朱新礼对结果似乎并不在意，“批，说明它是按照法律来批，那么汇源也好，可口可乐也好，这是一个多赢局面；不批，国家有国家的考虑，企业一定要服从国家的需要，说明了国家更重视汇源。我估计不批的话，更多的中国人会猛劲喝汇源。”
“我把果汁卖掉以后，会在上游倾注更多精力，果园和水果加工是我未来的梦想。”根据协议，果园、果树、浓缩汁、果浆加工等上游领域仍归朱新礼所有。两年内可口可乐的果汁原材料基本由朱新礼提供。
“如果未来没有新的让我感兴趣的事，我就把上游做好，争取一年消化果农３００万吨、５００万吨的水果。”
精明如朱新礼，早已将后路安排好。