黄久

　　就在全球经济陷入一片低迷之时，任正非又一次对外抛出了“过冬”论。在华为创立的20年中，任正非屡屡在企业发展形势一片大好的时候抛出这一论调。忧患意识总是与这位退伍军人如影随形，华为从0成长为年收入125.6亿美元的企业，证明了一句古训“生于忧患”。

　　

　　就在9月3日，根据统计，华为已经成为世界拥有专利数量第4的企业集团。而此前，在电信CDMA网络的巨额招标中，华为也因出手“狠辣”，而让业界一片哗然。20岁的华为依旧保持着创业时期的“狼性”，而维持这一纯正血统的就是任正非。

　　

　　在刚刚结束的奥运会上，如果要在中国体育代表团中找到一位最像任正非的冠军获得者，非杨威莫属。这位男子体操团体和男子全能的双料冠军，在赛场上从不苟言笑，总是镇定自若，但着表情背后是对冠军的无限渴望。

　　首次过冬

　　从2000年悉尼奥运会惜败涅莫夫，杨威失去了原先夺标呼声很高的全能金牌；到2004年，在得分领先的情况下，却出现了失误，将冠军拱手让给美国运动员保罗·哈姆；直到2008年获得北京奥运会，男子体操全能金牌，杨威的冠军之路整整走了8年。

　　而就是在2000年，任正非第一次提出了“过冬论”，到今天也恰好是8年。在那一年，华为在美国硅谷和达拉斯设立了研发中心，这是华为第一次在欧美发达市场设立研发机构。但此时的华为，海外市场还占着极小的份额，在26.5亿美元的销售额中，海外市场仅仅贡献1亿美元。

　　就在上述情况下，任正非第一次说“冬天来了”，很多人难以理解这句话背后的用意。事实上，作为一名企业家对于市场的点滴变化是了然于胸的。整个90年代末期，中国电信市场的年复合增长率都3倍于国民经济的发展。结合华为此前每年翻番的表现，也让1999年时的任正非，对当时华为的判断为“仍然会翻番”。

　　不过，电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，组织调整、企业内部建设、分拆业务成为各地电信部门的关键词，因此1999年的华为，创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒意”。

　　而从全球来看，纳斯达克指数一年下跌56%，第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。

　　“我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许是我们的灾难，泰坦尼克也是在一片欢呼声中出海的。”任正非2001年春节刚结束，在深圳蛇口的风华影剧院的科级以上干部大会上表示。

　　任正非的预感是对的，2002年华为的销售收入出现了20年企业历史上的唯一一次下滑，从255亿元跌至221亿元。如果说国内电信重组和互联网泡沫是导致这一现象的外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展遭受挫折，则是内因。

　　苦心经营了5年的海外市场，到2002年时还不到整体销售额的5%，没有好的经营模式，而海外市场开拓的费用却长期高居不下。任正非的“过冬”言论，的确恰逢其时。

　　闯海外

　　华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠 气昂昂 跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。

　　但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。直到2002年才真正获得认可和规模销售。然而这样的成功才是海外之路的开端，整个海外拓展过程密布荆棘。

　　华为的海外市场战略中，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拚”价格。

　　在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。对发达国家，要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。面对发达国家较高的进入门槛（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等）。

　　然而上述过程中也是漫长而艰辛的。首先要让上述发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1～2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2～3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。

　　因此，在国际化过程中，华为遭遇到如下一些问题。首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户，维持公司创立之初的丰厚利润越来越难。

　　此外，由于踏入国际市场时，切入点是不发达市场，由于购货方信用问题，拖欠货款的情况也十分严重。华为被托欠货款仍在20亿元以上，其中部分将成为坏账或死账。

　　上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。当时华为的资产负债率约为55%，虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍不大。

　　但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一但市场发生波动，资本链均可出现断裂。如此，任正非第二次喊出“过冬”。

　　三进“冬”

　　一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司整体业务，渡过难关。2001年华为曾通过出售电气业务部门获得7.5亿美元，缓解资金压力。2005年又出售华为3Com的49%股权，换取8.82亿美元。

　　从2002年～2007年，华为快速发展的背后，多项财务指标迅速向下。华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；另一方面，华为的资产负债率却在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，而2007年已达67%。

　　无独有偶，而今年上半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率只有2.8%。

　　国内两大电信生产商“双双过冬”的事实实际表明，价格战就是由这两家企业挑起的。而就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华为7亿元的报价，也让业界一片哗然。

　　首次报价报出最高的是上海贝尔阿尔卡特，约为140亿元；中兴通讯报价居中游，约为80亿元；最低的是华为，约为7亿元。从7亿元到140亿元，19倍多的差距，价格大战凶猛。

　　而为了规避价格战带来的影响。

　　譬如应对2008年的“冬天”，最近，有消息称华为公司将出售终端事业部多数股权。分析人士称，手机业务对于华为来说属于鸡肋，出售也是强化核心设备主业的不错选择。

　　任正非也在思考价格战带来的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示，“华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦。”

　　从现在来看，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合作。多年来，华为与摩托罗拉进行OEM方式的合作；与3COM成立合资企业成功地进入美国数据通信市场；现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。

　　瞄准思科

　　低调是华为的企业文化，然而这一文化中的基因是一种战斗力和韧性，或者说一种自信的表现。在一次内部讲话中，任正非曾表示，“希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。”

　　在华为刚刚公布的年报中，数据表明，72%的合同销售额来自海外市场，成为名副其实的跨国公司，从而开创了中国公司以“自有品牌”冲击海外市场的最快纪录。

　　从2002年海外形成规模销售，5年间，华为海外销售额从6亿美元一路蹿升至115亿美元，而全球销售额也从27亿美元涨至160亿美元。在连续的高速增长之后，华为跻身于全球电信设备商“一线”阵营。

　　仅位于思科(347亿美元)、爱立信(313亿美元)、阿尔卡特朗讯(279亿美元)、诺基亚西门子(210亿美元)之后。

　　就在形势一片大好的情况下，任正非转发了美国《财富》发表的一篇名为《思科准备过冬》的短文，并表示，“思科的今天，就是我们的明天。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。”

　　今年，6月中旬，任正非在一次公司内部的非党员座谈会上，再次提到此文：“思科现在开始实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，高层领导出差不能坐头等舱，要坐须自己掏钱，等等这一系列的措施。思科尚且如此，华为就能独善其身？”

　　作为中国企业冲向海外的典范，华为始终将目光盯在思科身上，不成为业内老大，也许任正非的危机感就不会真正离去；不像思科一样发展，任正非就觉得华为做得不够好。而在多年之前，任正非也是这么瞄准北电，瞄准朗讯的，而现在他们都纷纷被华为甩在了身后。