本报记者 尹先凯

　　 极具节奏感的摇滚、不时的呐喊，一群人随着音乐节奏骑着单车并用手臂支撑着上身起起伏伏，这是入夜后一家健身俱乐部动感单车房里的场景。

　　 动感单车这种从海外引进的运动方式这几年成了健身房里的必备项目，“我喜欢音乐，喜欢运动，喜欢以这样的方式燃烧自己”，北京海淀区一家健身房里一位20多岁的动感单车爱好者这样对记者说道。

　　 其它项目：如搏击操、街舞、瑜伽、普拉提等也有着诸多的忠实拥趸与爱好者，甚至《瑜伽》这样的专业健身杂志也开始在国内出版。

　　 正是日益庞大的新兴消费阶层对于瘦身减脂、保健的需求，使得运动健身房在国内火爆起来。虽然北京2008奥运会已经闭幕，但它燃起的全民健身热情也许才刚刚开始，一家受到私募股权投资机构注资的健身会所——一兆韦德选择在此时开始扩张之旅。

　　 不过，整个健身俱乐部行业同时也面临着竞争激烈，价格战严重，未来场地租金压力增大的风险。

　　 扩张

　　 “今年将会开到100家店，包括开新店与收购原有的健身会所，到2010年，在全国将达到近200家，当然这要看进度与谈判的情况”，一兆韦德资深副总裁李戈向本报表示。之前，一兆韦德拿到了新加坡淡马锡的2000万美元投资。

　　 李戈掌握的数据是，上海的健身人口只占总人口的千分之三到千分之七，而海外的数据是20%，他认为这个数据即使不是非常准确，但未来健身俱乐部的市场应该会扩大四到五倍。本来，李戈以为奥运期间大家都会因为观看比赛而较少健身，但奥运期间到一兆韦德健身的人没有减少反而增加，因此他相信“在经济环境不变的情况下，全民健身的意识会越来越强”。

　　 公司开新店重点在商务区与中央住宅区选址，让商务区的会员步行15分钟左右便可以到达会所；而在中央住宅区，居住人口达到5-10万就可以保证会所运营。选择中央住宅区时会参考该住宅区的房价，如销售2000多元年卡的会所，对应的小区房价应该为8000元到1万元，价格更高一些的年卡则对应更高的房价，“出售时房价就达到一万多的小区，后续的私教与其它消费也会很多，经营情况会更好一些”。

　　 目前，一兆韦德已经在全国开了73家直营店，已经签了合约将要开的店面已达到106家。

　　 规范管理

　　 在引进淡马锡作为战略投资者的时候，一兆韦德“并不缺钱”。

　　 中国的健身场馆企业都尚处于摸索阶段，迫切需要先进的管理模式。因此，该此融资是“希望引进国际先进的管理模式，淡马锡投的钱只用了很小的一部份”。

　　 之前，一兆韦德曾考虑使用一家本土软件厂商的ERP系统，但淡马锡的建议是，要想在海外上市，最好使用甲骨文的整套ERP系统。在健身会所里使用这一套系统，在整个亚洲地区都是少见的，软件的费用达一千万人民币。

　　 以前，公司考核营销人员只看重其每个月的销售额，属于典型的结果导向型的管理模式，ERP系统则可以对整个过程实施监测，获得潜在会员的资料，及时了解营销人员电话邀约、客户到会所试练、成交等环节，监测会籍顾问每天的工作量。

　　 其他一些健身会所通常只用了ERP系统里面的一端，如销售系统、CRM系统等，而一兆韦德用的是整个系统，这可以把所有运营串成一根线，工作效率提高了一倍。

　　 这个系统，利于一兆韦德实施其“健康管理链”。在没有实施该ERP系统的情况下，单单依靠人工很难对会员进行全面督促与管理。一家会所如果有4000名会员，每三个月做一次体测，每个月就要有1000次纪录，这样的工作量，对于一个经理来说，是很难完成的。

　　 同时，在淡马锡的要求下，一兆韦德财务系统全部采用国际会计准则，并聘请四大会计师事务所审计。发展初期为了快速积累原始资本，财务上会有一些违规，这是国内健身行业企业的普遍做法。健身行业企业有许多都是按照现金制核算利润的，如这个月企业的成本是10万元，卖卡收入是20万元，如果按照现金制计算这个月的税前利润，结果就是10万元，但如果按照国外的递延制核算，需要12个月才能消耗掉权益，这月的收入就只有一万多元，是亏损的。

　　 “虽然压力很大，但对于公司的长远发展是非常有帮助”，李戈说。

　　 健身行业企业的重要核心竞争力是教练的能力与素质，为此，该公司依托北京体育大学与上海体育学院，从中招募优秀教练。公司在那里设有奖学金，在当地学生中的知名度比较高。同时，公司也开设有自己的培训学院，每个新员工都要经过3个月、每个月7天的培训才可以上岗。在员工素质中，公司对员工的人品看得很重要，因为技术可以学但是人品难学到的。

　　 盈利压力

　　 据了解，一兆韦德各个店的成本不太一样。在二、三线城市的会所，每个月的综合成本约为几百万元，而北京、上海的店成本更高，其中位于上海外滩的城市会所每个月的成本达到了五千万。这是一兆韦德与政府合作开办的一个会所，主要针对全球五百强企业的管理人员，因此，其战略意义远高于战术意义。即便成本如此之高，但该店开张三个月后就达到了盈亏平衡(即将房租与人工等摊销到每个月的成本与收入上)。

　　 一兆韦德开新店有战略与战术两种考虑，战略方面是抢占一些重要的地点与主要竞争对手所在地，虽然这样的店也会要求盈利，但对于这样店的盈利要求不会特别高；战术类的店就是要赚钱，这样的店一般开在社区。

　　 一兆韦德的收入比例中，卖卡收入占了总收入的约60%-70%，其它为私教课程与卖营养品等收入。对于一般健身房而言，如果招太多会员，等待健身器械的时间会很长、很拥挤，一旦客户不满意，就会回流到服务好的会所，因此，会员卡的销售必须控制一定的量和节奏。

　　 未来，该公司会把卖卡收入的比重降低，使收入比重达到更稳定的平衡。另一方面，由于俱乐部越来越多，价格战此起彼伏，一些俱乐部甚至不惜血本抢占市场。一位曾是私募股权机构投资人向本报表示，他去看过一些健身俱乐部，他们招募会员的价格非常低，健身俱乐部里的洗澡等商业用水成本很高，算起来很难支撑成本，更别说长期盈利。

　　 一兆韦德并不准备加入降价战团。

　　 他们的会所分6档，价格从二千多到五千块，在他们看来，太低的价格只会牺牲品质，而对新会员降价，对于老会员就是非常大的伤害；。即便有有优惠也是照顾老客户。

　　 一兆韦德去年底与交通银行推出了国内首款健身信用卡，通过这个卡可以免息按月支付健身费用，如果客户觉得不满意或者是因为调动工作等原因而不能在这家会所继续锻炼，可以提前一个月中止。

　　 为了控制风险，提高推广效果，该公司改变了推广方式，将重心放到了内部活动上。一兆韦德未来将减少在媒体上的广告投放，主要进行会所内部活动推广与维护。其经过测算认为，在报纸上投4-5万块钱的广告，不一定能够得到同样的回报，而在内部活动上每个会所每月投入1-2万元，收益就会超出投入的费用。

　　 未来，一兆韦德将把一些场馆拆分，如设置一个主健身会所，分馆全部用来练习瑜伽，这样依托主馆资源，运作成本会相对较低。公司还将成立诸如“1012”俱乐部的组织，将一些有相同兴趣爱好的会员组织一起。这些措施，有可能给公司带来稳定的收入。

　　 另外的风险主要来自房租费用，为此，公司已经和全国十大房地产开发商签了合同，这10家控制了全国逾半的物业，至少在未来5到10年房租都会控制在可以接受的范围内。最初，有部分店采取与房地产商合作分成的方式，但后来发现给房地产商的分成远高过房租，因此大部分店仍然采用租赁。