《新营销》：你当年在宝洁的工作就是深入终端，而现在你试图从终端寻找企业营销难题的解决之道，这是否与你的终端情结有关？你怎么看待终端营销出现的问题？

　　孔雷：现在很多企业过度重视终端，而且方法不得当，缺乏创新，只是一味地堆砌资源，造成终端资源的很大浪费。很多时候，终端竞争似乎演变成了企业资源的抗衡。

　　穆兆曦：竞争到了这种地步，其实就是打疲了，没啥新方法，只有死挺了。在卖场摆那么大的堆头，而消费者却视而不见，堆头基本上起不到促销作用。企业已经没有什么新方法了，谁有钱，谁就硬挺；谁没钱，谁就撑不下去。

　　《新营销》：但在上个世纪90年代后期，企业关注终端，还是进行了一些创新的。

　　穆兆曦：此一时，彼一时。当时宝洁的产品定价那么高，都是靠导购员的推荐一瓶一瓶销售出去的。当然，最早这么做的是丝宝，是丝宝最先在终端派导购员实施终端拦截，一下子就起来了。宝洁在终端派导购员，要比丝宝晚了两年多。

　　但是现在，导购员已经开始招人烦了。我觉得企业在终端投入的资源已经到了饱和的程度。我们到终端去看看，有的卖场甚至已经不尊重消费者了，不在乎购物环境是否舒适，大家你争我夺，让消费者购物时没有个好心情。

　　孔雷：而且，这种做法还惯坏了一批零售商。

　　《新营销》：你们是否认为，在相当长的一个时期内，终端营销依然是企业与消费者建立联系的最重要的一个地方？

　　孔雷：大家都要去终端买东西，占领终端是唯一的真理，但问题的症结是众多厂家对终端的占领已经让消费者无法停留了。

　　《新营销》：是不是因为你们重视终端营销，推出“优惠多”，是希望通过它寻求一种集成式的解决方法？

　　孔雷：是的。终端营销依然是企业根之所在，但需要不断创新形式与内容，增进企业与目标消费者之间的联系，并注意压缩成本。“优惠多”力图构建一个跨行业的消费者体验中心，企业可以利用这个平台以较低的成本、针对特定的目标开展定点攻击。这是一种全新的体验，假以时日，随着我们将“优惠多”与互联网结合到一起，其所带来的营销创新将是革命性的。

　　中国企业的成功

　　不完全是市场营销的成功

　　《新营销》：在我的印象中，优识作为一家咨询公司，既有跨国公司的系统性、专业性，也有本土企业的灵活性，是咨询加技术的结合。但“优惠多”的推出给人的感觉是你们偏离了咨询业务，你们是不是很想把你们所掌握的企业经验转化为一种工具性的产品？

　　孔雷：你说得对，做咨询多了，慢慢地就会有一种欲望，渴望研究出一种工具，用它为千万家企业提供服务。但对我们而言，最高的学术方向仍然是咨询。

　　《新营销》：即使有一天“优惠多”成功了，它只是你们运作企业取得了成功，而不是运作咨询公司取得了成功。这是否意味着你们对咨询业务不那么重视了？

　　孔雷：我们确实是在介入实业，工具的背后涉及团队管理、运营管理、库存管理等。单就赠品而言，数量相当多，我们要通过我们在全国各地的客户，把赠品送到我们在每个城市的仓库里，既要保证终端不断货，又不能库存太多。

　　但我们并没有不重视咨询业务，相反，我们正在构想一个新的咨询模式，但这属于机密。坦白来讲，通过咨询业务，你可以帮助客户，但是能不能给客户一个成果？这不是你一方说了算的。我们介入圣元，成功地迈出了“破冰”之旅。我们正在考虑第二个“破冰”之旅，我们要实打实地推出实战营销的咨询模式，而不仅仅是出一个策划案、咨询手册，这些传统的方法只能解决企业的局部问题。现在企业最需要的，是实打实的业绩。我们设计的新的咨询模式就是基于此。要为企业带来业绩，仅靠咨询是不够的，我们要为企业制订具体的促销方案、促销计划，同时我们也要拥有自己的品牌推广资源，包括线下执行资源。

　　在新的咨询模式中，“优惠多”是一个品牌推广资源，也是一个线下执行资源，未来企业与优识进行合作，只需要投入很低的成本就可以使用这些资源。

　　优识营销管理学院是我们的人才资源，咨询业务是出战略的，“优惠多”是出平台的，加上我们未来的网络，我们将力图把这几大资源整合到咨询模式中，这将给企业带来更大的营销价值。

　　《新营销》：未来的优识是什么样子？是一家全方位的营销管理公司？

　　孔雷：说不好是什么样子，但跟传统的咨询公司相比，绝对不一样。

　　营销咨询，最终要接触到终端消费者才行。“优惠多”是直接服务于消费者的，对咨询业务很有好处，因为通过它我们可以洞察消费者想要什么。从长期来看，“优惠多”可以积累大量数据。

　　穆兆曦：我们以五六个团队为核心，厂家需要什么，我们的人马上就可以过去培训厂家的人员。通过“优惠多”这个平台，数千人可以在同一时间在全国25个城市联合行动，这样行动起来就雷霆万钧。我希望大家一想到优识就有这样的印象：千军万马围绕着客户目标整体挺进。

　　孔雷：我说一下我们的人才打造计划。优识提倡的是“秀才兵”风格，“兵”是一般的销售员，“秀才”是做研究的，非常逻辑化、系统化、理论化，两者相结合，既有理论深度，又有实战水平。我们的人第一年要深入基层，第二年到优识营销管理学院从理论和技术方面进行提升，第三年有可能去做咨询。因此，我们的人既有实战经验，又有理论知识。

　　《新营销》：我记得孔雷先生曾经说过一句话：跨国企业比中国企业更懂营销。你的意思是……

　　孔雷：咱们不谈国外，如果谈到国外市场，那些跨国企业的管理方法或者系统方法，是放之很多国家而皆准的。中国企业的问题是，过于关注方法论。其实，中国企业的成长不完全得益于市场营销因素，这其中有太多的政府资源支持，以及中国企业掌握了市场先机。

　　现在很多成名的中国企业，像海尔、美的都崛起于中国市场经济相对不成熟的时期，它们抓住了市场机会而快速崛起。中国的很多企业是借助于市场机会成长起来的，而不是在已有的市场红海里通过竞争赢得胜利。现在中国很难有哪一家企业能够快速崛起。展望未来，中国企业可持续成长的空间在哪里？许多中国企业到了国外才发现自己的中国式经验根本无法派上用场，原来自己在国内的时候，得到的国家政策、政府以及各方面的支持是相当多的。

　　《新营销》：这是因为发展中国家的发展模式造就了独特的企业。

　　穆兆曦：我们到美国企业参观，它们的生产管理、经营管理都是非常清晰的。而在中国，由于各种各样的原因，企业管理水平落后、低下的真相被掩盖了。

　　孔雷：通过我们为企业做培训就可以看出端倪。国内企业做培训，选定的题目往往比较大。相比之下，在“世界500强企业”中排名靠前的公司给我们的培训题目─可能一些国内企业根本看不上─却非常小，比如关于怎么摆货架的培训，就要安排两天时间。

　　这并不是说中国企业落后。中国很多企业的成长速度比跨国企业要快，但是如果谈到营销，中国企业还是有差距的。

　　《新营销》：下一步你们是继续植入企业做营销，还是坚持做咨询？

　　孔雷：坚持做咨询。但我们做咨询业务首先就是进入企业，我们要做企业长期的雇佣兵。