本报记者 陈文丽报道

　　当今的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着我国对外开放范围的逐步扩展，我国数量最多的中小型企业纷纷投入国际市场的怀抱。然而，如何面对全球化的激烈竞争，如何在弱肉强食、劣者出局的环球供应链中树立竞争优势，进而稳固自身在全球供应链体系中的地位，成了我国中小企业亟须解决的难题。

　　近日，围绕相关问题，记者采访了我国最大的物流供应链管理软件供应商——上海博科资讯股份有限公司董事长兼总裁沈国康。

　　贡献是盈利的途径

　　“任何一个企业欲使自己在供应链中的地位相对稳固，前提条件是能否为供应链整体市场快速响应能力的提高作出贡献。”沈国康直截了当地对记者说。

　　沈国康认为，现代企业，不管其自身实力与能力如何，在当今的全球体系中，事实上都是某供应链上的一环。而供应链本身是一个以核心企业为龙头，双向选择、优胜劣汰的动态结构。对于并不占实力优势的中小企业来说，要把贡献作为获取利润的途径，通过塑造满意的客户来实现满意的利润。以自身的核心能力与业务更快、更好、更多地响应客户需求，为客户创造最大的价值，从而形成自己在供应链动态选择中的比较优势。同时，我国中小企业必须树立双赢合作的思想，认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”，集中精力发展自己的关键性核心业务，使供应链上的其他企业都受益，从而最终让自身受益。

　　明确企业核心业务

　　沈国康说，任何一个企业都必须明确自己的核心业务，而且必须具备核心业务，才能真正地树立自己的竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位，并让自己成为合作伙伴主动选择的对象。

　　然而，中小企业资源有限，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破而试图全面开花，一个显而易见的结局就是在竞争博弈中被剔除出局。对此，沈国康说：“中小企业要想正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面的分析，有所为而有所不为，分清主次，重点突破，并能动态适应。具体而言，就是要求中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效的资源和功能整合来确立自己的相对优势地位。”

　　信息化是“杀手锏”

　　当记者问及中小企业该如何满足供应链上下游环节企业的需求并树立自身的核心业务时，沈国康说，这要从提高自身管理水平做起。我国企业与西方发达国家企业相比，最大劣势在企业管理理念和管理水平上。而提升管理能力，尤其是提升供应链管理能力，信息化大有作为。

　　据了解，为了提升供应链管理水平，西方发达国家跨国企业早在20世纪末期，就开始进行物流供应链管理信息化的建设，并取得了喜人的成绩。进入21世纪，我国一些实力比较强的大型企业也开始了供应链管理软件的部署，信息化成了增强企业供应链管理的“杀手锏”。

　　“中小企业只有加快自身的信息化管理建设，才有可能使自己保有持续竞争的优势，稳固自己在供应链中的成员地位，进而取得更好的发展。”沈国康认为，通过建设供应链信息化管理体系，可以帮助我国中小企业在供应链中准确地进行定位，确定自身的核心业务及发展方向，有效地降低管理成本、降低库存、加快资金的回收、提升交付能力、加快进行资源整合，进而动态地适应未来市场的各种变化，满足供应链上下游环节企业的需求。

　　“实施信息化供应链管理只是中小企业持续提升自身管理水平的开端，而不是终点。中小企业还要在信息化管理的基础上，加深对竞争对手及合作伙伴的了解，增强从其他企业寻找和获取技术的能力，从而不断完善产品投入、产出和业务流程，对市场变化作出快速的反应。”沈国康补充说道。