CFP图[ 1928年，美国运动员佩戴着印有可口可乐标志的帽子，穿着印有可口可乐标志的运动服，进入荷兰阿姆斯特丹体育场，观众们并不知道，他们帽子上和运动服上的标志，代表着怎样的含义

　　不过后来，人们喝上了可口可乐从大西洋彼岸运来的饮料，开始对这一品牌产生了不可磨灭的印象 ]

　　这是世界上最昂贵的赞助之一，但也是世界上最有魔力的赞助之一。在奥林匹克的大舞台上，一些公司蜂拥而上，竞逐“烧钱运动”；而另一些公司，则冷静地将自己的品牌与奥运品牌进行了完美结合，获得了令人欣喜的回报。

　　成功的公司，有自己明确的目标。他们希望建立或者改变自己的形象，希望实现转型，希望提升销售业绩，希望在内部推广一致的价值观，甚至全球化等。奥运赞助，无疑在这些方面帮助他们实现了目标。

　　内部调和剂

　　当赞助商的形象铺天盖地地出现时，记住它的不仅仅是消费者，还有员工以及潜在员工。

　　3M在这方面是个典范。早在上个世纪80年代，第一个奥运赞助TOP计划开始的时候，3M就敏锐地发现，通过奥运赞助，能够解决自己内部的沟通和传播上的挑战。

　　3M到底存在着怎样的沟通与传播上的挑战？作为一个庞大的工业公司，3M的产品包括隔热材料、反射材料、办公文具等……没错，人们最经常提及的，当然是报事贴，但它仅仅是5万多种产品中的一个而已。

　　这5万多种产品，又是由50个部门研发、生产出来的，可以想见，不同部门之间的业务是迥然不同的。与此同时，公司在不断地发展着，业务也不断进行着变革。

　　面对着接近6万名员工的庞大公司，副总裁Charles Eldridge知道，3M需要一个强有力的舞台，在这个舞台上，它是以一个强大的跨国公司的形象出现的，而不是仅仅生产报事贴的公司。

　　事实证明，奥林匹克提供的大平台，果然使得服务于不同部门和不同产品类别的员工团结起来。同时，公司开始整合其在全球不同国家和地区的营销计划，这也对跨部门之间的沟通起到了积极的作用。

　　另一个典型的案例是UPS，UPS第一次赞助奥运后，其员工深感自豪，受到了很大的激励。到了悉尼奥运会时，UPS开始调整自己的营销预算，将其中的一半以上都用于员工的内部交流。

　　人们在统一的奥运赞助的目标之下，不停地谈论着关于奥运的一切，这拉近了员工之间的距离，也使得员工对公司的认同感越来越强烈。

　　由于在全世界有着庞大的员工群体，UPS也发现，自己的员工中，有潜在的奥运参赛选手。

　　这更是天赐的机会，与其奥运赞助计划紧密结合的“UPS运动训练资助计划”随之诞生。UPS不但为自己公司中的参赛选手提供弹性的工作安排，同时还有为了训练而安排的假期，以及体育用具。

　　这些环环相扣的措施，使公司内部空前一致地朝着一个目标努力，从而使得奥运赞助的价值能够在公司内部获得实现。

　　赞助奥运后，公司的品牌、价值观借由奥运精神传达出来，也能够对潜在员工形成巨大的吸引力。IBM在上世纪90年代的时候为奥运开发技术系统后，它一贯的有些刻板的技术领先者的形象被颠覆，潜在员工认为，IBM是一个充满朝气和活力、热爱创新与变革的公司。

　　品牌增色剂

　　上述IBM的案例，一方面说明其对潜在员工的吸引力，另一方面也证明了奥运赞助对其品牌形象的传播起到了良好的作用。

　　作为奥运忠实的赞助商，从1928 年起，可口可乐几乎从没有缺席过奥运。在奥运的平台上，持续地使用奥运营销的手段来推销它的产品，其做法越来越成熟。

　　可口可乐希望的是，人们不只是把瓶子里装的东西看成是饮料，更重要的，其能够让人精神焕发。简而言之，可口可乐与奥运精神是紧紧联系在一起的。可口可乐传达了积极乐观的精神，和奥运的更快、更高、更强的梦想，相互吻合。

　　这让可口可乐有可能采取一整套推广和营销模式。由此展开的一系列活动，也没有直接指向销售，可口可乐的目标在于，让消费者记住品牌，对品牌产生忠诚度。

　　可口可乐无疑是成功的。其品牌的认知度和认知的持久度，都成功地得以创建和保持。在可口可乐80年的赞助历史上，可口可乐始终倾注人力、财力、物力，围绕奥运——品牌——消费者做足文章，回报是丰厚的，其始终保持着世界第一品牌的美誉。

　　像可口可乐一样，围绕奥运，结合奥运，将自己的品牌与奥运巧妙地结合起来，获得成功的还有UPS。

　　除了使员工对公司品牌产生认可以外，UPS还努力使人们把它看作是奥运会精神的传播者，其深度地挖掘了自己与奥运的联系，提升了品牌的知名度和美誉度。

　　先行者们的成绩让后来者看到了希望。借助奥运TOP赞助商计划，GE公司也希望能够推出一个全球性的品牌推广计划。

　　这个计划能够让人们对GE的品牌形象有一个全面的认识。就像3M被人认为仅仅是报事贴的生产商一样，在很多人的心目中，GE就是爱迪生发明灯泡的那个公司。GE希望通过赞助奥运，打破这一固有的印象，正确地向人们传达其品牌的内涵。

　　销售助推器

　　毋庸置疑的是，赞助奥运，赞助商们想获得的可不仅仅是名声，更重要的是真金白银的收入。事实上，从奥运赞助出发，构建自己的销售系统，使赞助商们在销售业绩上节节攀升。1981年，老牌赞助商柯达与国际奥委会达成了共识，准备赞助即将到来的一届奥运会。

　　不过，精明的柯达的财务人员发现，越晚签订总价为400万美元的合约，越能为公司节约下大笔的利息。

　　一年过去了，柯达还没有实质性动作。此刻，奥委会找到了日本电通，希望通过电通，说服富士加入到奥运赞助商行列中。

　　这是富士在美国市场阻击柯达的绝好机会。经过各方的一系列努力，富士抓住了机会。启动赞助计划后，富士在老对手柯达的对抗之下，仍然在1~2年的时间内提高了自己在美国市场的占有率，从原来的3%升高到9%。

　　富士不是在销售上的唯一赢家，大多数的奥运赞助商，由于其在赞助后采取了系统、完整而周密的配套措施，他们也同样获得了销售上的大幅提升。

　　美国运通卡是VISA卡的劲敌。不过VISA将自己的广告、公关、内部沟通以及产品开发等流程完美地进行了融合，1987年，VISA在汉城奥运会之前的这一年，在亚洲地区发动起市场进攻。仅仅用了三年时间，VISA的市场排名从第三名上升到了第一名。

　　1992年后，VISA启动了市场调查，结果显示，VISA卡的市场份额上升了13%，由此前的40%变为53%。

　　立竿见影的营销收益也并不少见。博士伦发现，如果他们制定了以奥运为中心的促销计划，那么这个计划总是会有收获。资料显示，在1996年的亚特兰大奥运会上，可口可乐在奥运会举办的第三个季度斩获颇丰，盈利同比增长21%，其竞争对手的同期利润却下降了一半以上。

　　韩国三星公司是最常被人们提及的案例，因为它借由奥运创造了“奇迹”，在成为奥运赞助商后，仅用一年时间，其通讯产品的销售额就由39亿美元上升到52亿美元。次年，悉尼奥运会举办，三星又用了一年时间，将其通讯产品的销售额再增加了44%。

　　全球化舞台

　　1928年，美国运动员佩戴着印有可口可乐标志的帽子，穿着印有可口可乐标志的运动服，进入荷兰阿姆斯特丹体育场，观众们并不知道，他们帽子上和运动服上的标志，代表着怎样的含义。

　　不过后来，人们喝上了可口可乐从大西洋彼岸运来的饮料，开始对这一品牌产生了不可磨灭的印象。

　　虽然阿姆斯特丹的这一届夏季运动会规模不大，但可口可乐却在这个舞台上，第一次展示了一个来自美国的饮料品牌。

　　随着奥运会的日益全球化，公司也有了一个向全球展示、营销其产品的重要舞台。

　　1960年，第18届奥运会在日本东京举行。

　　早在运动会举办前，日本精工就开始了行动，它准备成为奥运会计时设备提供商。此前，欧米茄作为奥运计时设备的主要提供商，一直为奥运提供机械计时设备。市面上所有的石英计时设备，都是异常笨重的庞然大物。

　　精工决定研发石英计时器。精巧的石英计时器在奥运开始前半年诞生了。其重量只有3公斤，耗电量小，且计时较机械计时器准确。

　　在奥运这个国际化的大舞台上，日本精工企业充分展示了自己的实力，迈开了它国际化的关键一步。

　　东京奥运会结束后4年，精工发布了世界第一块模拟石英表，改写了手表业只有机械表的历史。

　　上个世纪70年代，精工表打入欧美市场，1981年，销量跃居世界第一，精工成为国际化的大企业。

　　为现代奥运商业模式的形成作出重要贡献的达斯勒，也曾经利用奥运的平台，向全世界营销他的产品——阿迪达斯牌的运动鞋。

　　1956年，20岁的达斯勒受母亲的委托，到墨尔本向各国运动员分发鞋子，4年后，在罗马运动会上，有75%的田径选手穿上了阿迪达斯的鞋子。

　　达斯勒深知，奥委会所拥有的，是世界上最有价值和最值得被追捧的财富，对于大公司而言，为其提供一个一站式的进入全球奥运舞台的便利条件是必需的。

　　奥运TOP计划成型后，计划严格地保障了赞助商的权利，赞助商们普遍感觉到，全球化离他们更近了。

　　富士公司就认为，对奥运的赞助，是用便宜的代价获得了全球的宣传。

　　“赢家”三星则从奥运获得了更多。1988年汉城奥运会，三星作为韩国国内主体育赛事的赞助商，有了在全世界亮相的机会。不过三星随后并没有与奥运再度结缘。9年后，在亚洲金融危机的打击之下，三星负债累累。1997年，三星豪赌奥运成为TOP赞助商。

　　这是一个在大多数人看来过于大胆的决定。不过三星的昔日掌门人李健熙决意要做。事实证明了他的决定的正确性，三星很快成为家喻户晓的世界顶级品牌的代名词。

　　三星的品牌，被全球的消费者认为是“年轻”、“流行”、“数字先锋”，而其也迅速拉近了与竞争对手的距离，并将曾经的对手甩在后面。

　　从销售数据、市场份额来看，三星的确已经实现了其成为世界级公司的梦想。

　　公司为什么会成功？

　　1985年，奥运TOP计划开始成型。这意味着奥运将有机会实现其在财务上的价值，也意味着公司有机会参与到奥运当中，在奥运营销上有所作为。

　　这就使得上述谈及的公司，在内部变革、外部营销、品牌建立甚至全球化等方面，有了施展的舞台。

　　为数众多的公司借由奥运，越来越成功，但它们的成功，绝不是偶然的。

　　首先，大多数公司深刻理解奥运的品牌所具有的价值，它们也能够找到自己的品牌与奥运品牌的结合点。

　　其次，这些公司已经做好了准备，它们拥有自己的核心技术、市场份额，能够保证营销的效果落地。

　　第三，在通往目标的路径上，这些公司都能够围绕目标，展开积极的配套行动。对于公司而言，获得赞助资格要花费几千万甚至上亿美元，而它们的宣传费用，还要超过这个数字2~3倍。钱还不是唯一的障碍，其商业计划是不是能够与奥运营销无缝链接到一起，这也是公司必须随时关注的问题。

　　第四，公司有专门的部门负责有关奥运营销的活动，并能够与公司内部和公司外部保持良好的沟通。

　　最为重要的是每一次赞助后的评估。普遍的看法认为，公司业绩的提升是唯一的评判标准，这显然有失偏颇，由于品牌价值的提升所带来的价值提升，绝不仅仅是能在短期内见效的。

　　从冷淡对待TOP计划，到狂热追求TOP计划，全球的企业走过了漫长的23年，不过随着TOP计划的越来越完善，以及企业对自我认知的越来越清晰，赞助商们正回归理性。

　　比如IBM就决定2000年后停止赞助奥运，而中国公司联想也宣布本期赞助结束后，不再进入TOP计划赞助商名单。

　　当企业真正懂得了奥运五环的“魔力”是什么、理解了自己想推销什么之后，作出赞助与否的决定。不能不说，这也是其为什么越来越成功的原因之一。

王立伟