管理创新：“汾老大”重掌主动权

　　■本报记者 王彧 曹英

　　 “这一路其实并不顺利。”说起管理上的创新、体制机制上的改革，郭双威感触颇深。

　　 ２００２年，郭双威上任汾酒集团董事长后，面临的问题不少。汾酒集团这个从１９８８年到１９９３年连续六年的全国白酒行业老大，在面临中国市场经济向纵深推进的时候，由于受观念、机制羁绊，没有把握好机遇，没有发挥好优势，同时由于战略、策略失当，很长一段时期徘徊不前。在市场经济大潮中，不进就意味着落后，甚至消亡。

　　 １９９８年的山西假酒事件更使汾酒集团遭受池鱼之殃，在白酒行业内从老大的位置滑落到第八位，“山雨欲来风满楼”。郭双威可以说受命于危难之际，一道道难题考验着他，竞争对手的快速发展也使这个３０多年的“老汾酒”危机感陡增。

　　 虽然汾酒１９９４年就实行股份制改造并上市，但“产权不清晰”仍然困扰着他们。在国有资产要通过产权多元化来实现保值增值的大背景下，国有企业只有解决这一问题，才能理顺集团公司与股份制公司在管理上的诸多关系，提高企业效率。

　　 郭双威率汾酒管理层，结合现代企业的成功经验和先进理论，把关系企业命脉的营销资源、财务资源、物流资源、科技质量资源等主要优势资源集中起来统一控制，形成“核心资源集中控制”的管理模式，并以此为基础打造核心竞争力，建立营销、财务、物流、科技质量四大体系，形成管人、管事、管物相统一的管理模式，推动了流程再造和管理优化。

　　 体制机制上的改革立竿见影，汾酒集团的综合效益排名由２００１年业内第八位上升到２００３年的第五位，２００４年利税排第四、收入排第五，２００５年进一步巩固了五强地位。２００４年，总结四大体系建立的《以提升品牌竞争力为核心的有效管理》，还荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

　　 经过几年的运作实践，通过进一步的完善、充实和提升，目前，四大体系通过明确管理目标，理顺管理体系，完善工作标准，优化工作流程，强化控制力与执行力，已经成为汾酒集团经营管理的四大支柱和坚实平台。

　　 与此同时，在管理上的一系列创新，比如绩效工资改革、“三项制度”改革、人力资源改革，以及能源市场化创新、维修资源整合创新、医疗制度创新、企业文化创新等等，也给企业注入了活力。

　　 汾酒人认识到，在市场经济的竞争形势下，“汾酒集团的创新既不能停，更不能慢，要深化再深化，创新再创新，放弃了创新就意味着放弃了发展。”

　　 ２００４年的“深化创新年”可谓给汾酒集团带来了空前的思想解放。“发展是硬道理，创新更是硬道理。只有创新才能促进企业健康发展，创新是发展的必然途径”成为汾酒人自上而下的共识。

　　 “我们不但要做优、做强、做大，还要做久。”当年主持创新工作的阚秉华这样说，创新是企业一切工作的关键，要用创新的办法解决前进中的问题，用创新的眼光看问题，用创新的手段处理问题，用创新的办法解决问题，最终通过创新促进发展。

　　 ２００６年的产权制度改革为汾酒集团注入了强大动力。这一年，主业改制以产权为主攻方向和突破口，推进产权股权多元化，推进管理层和员工持股，引进战略投资者，实施产权股权多元化。股份公司顺利完成股权分置改革。向全体流通股股东每１０股支付３．３股的对价，原法人股东从而获得上市流通权。股改完成后，集团公司持有股份占总股本比例由７５．８２％变更为６９．９７％，实现了股份公司全体股东价值取得的一致性，为企业持续协调发展奠定了产权基础。“汾酒集团最终要达到整体上市。”郭双威说。

　　 在理顺内部管理体制，规范法人治理结构，做大、做强、做优主业的同时，汾酒集团还加快了主辅分离，辅业改制的步伐。对分离改制企业给予优惠政策，改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，使其走上健康发展轨道。

　　 “内抓管理、外拓市场、转换机制、科学发展。”这是近两年汾酒集团提出的口号。以改革为动力，以发展为主题，以效益为中心，树立大市场、大营销理念，他们把目标瞄准白酒行业前“三强”。

　　 汾酒正快步行进在重登“汾老大”的路上。过去的辉煌源自创新，今天要重铸辉煌更离不开创新，这也许是一条艰难的路，但汾酒人相信，只要秉持“汾酒精神”，就会赢得主动权。