“董事长要充当后卫”

　　■ 对话

　　新京报：从总裁到董事长，如何完成这两个角色的转换？

　　金志国：总裁像是前锋，而董事长更像是后卫。

　　新京报：你个人对青啤的作用有多大？

　　金志国：青啤极力反对把企业家神话的现象。中国有层出不穷的优秀企业家，但优秀的企业没有多少。我们这几年，除了业务上的整合，更重要的是对公司治理和业务内容的整合，打造强的组织能力来抗风险，抗啤酒行业的冬天。

　　新京报：青啤是如何处理发展史上的转折点？

　　金志国：我们经过无数次的动荡，100多年的历史曲曲折折发展到现在，说句迷信话，是青啤的命硬。在企业中，我负责建系统，让系统去告诉每一个人该做什么。我只建选人的机制，让机制去看用什么标准去选人用人。

　　新京报：中国啤酒行业的冬天会持续多久？青啤在这个过程中有怎样的规划？

　　金志国：大概3到5年。这些年来，我们知道冬天会到来，就控制兼并的速度，以管理现金流为重点，钱只能往里流。啤酒行业的总需求就这么多了，小的企业无法参与竞争，会给我们腾出空间。未来的5年，重心还是国内。

　　新京报：作为管理者，你给青啤打造的最强的能力是什么？

　　金志国：企业的运营能力，就是品牌的运作能力和供应链的运营能力。一个组织和一群人不是一个概念，它是有战斗力的。我们在全国有50多家企业，业务遍布全球，但我在北京两个礼拜，可以根本不去管企业的具体运营。