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性别偏见阻碍女性管理者晋升

http://www.sina.com.cn 2008年05月30日 03:20 第一财经日报

  

插图/刘飞
插图/刘飞在针对女性两难困境的分析中,李秀娟深刻地指出,“两难困境”非常复杂,其中包括女性在家庭和职业两种角色中的挣扎;女性在男性化管理特点和女性气质中间的挣扎;以及女性在性别角色和管理风格、业绩之间的双重评价标准下的挣扎

  “忙碌”、“积极”、“有活力”、“寻找工作和生活的平衡”,与十年前相比,今天的女性管理者被这样描述着;而“安静”、“和善”、“谦虚”、“有远见”则被用于形容男性管理者。

  在中欧国际工商学院教授李秀娟看来,社会仍然用传统而保守的方式衡量女性在职场上的发展,性别偏见是其中一个不可忽视的巨大阻碍。“将会有更多的女性进入管理层,这种趋势不可避免地导致需要对如何管理工作中的性别差异培训,让年轻一代准备好在更多元化的环境中发挥作用。”

  女性管理者数量偏低

  数字显示,上个世纪80年代,女性企业家在全球企业家中的比例仅为10%,而今天,这个数字已经上升到约为20%。

  这个数字使得美国的妇女商业研究中心乐观地推出了他们的预测,即女性创业时代即将来临。

  事实的确如此,女性企业家的数字呈现的急剧上升趋势,正在各个国家和地区,以及不同领域内展现。

  在中国,女性企业家的数量同样已经达到了20%以上,一个已经过时的数据显示,到2004年底,女企业家的数字就已经达到了2000万人;在男性曾经独领风骚的高科技和技术型领域,女性也开始展现她们的领导才能。

  不过,在中欧国际工商学院教授李秀娟的研究里,女性虽然在创业上有着非常积极的表现,但在跨国公司的高层管理职位里,仍然没有成为主要力量。

  一项针对美国500大企业的调查显示,女性高管的比例仅有3%,在亚洲国家,数字几乎是相同的,没有太多的提升空间。

  “如果我们把整个职业发展比作是爬山,女性中间掉队得比较多,而真正爬到上面的则是男性居多。“李秀娟遗憾地指出。

  到底是什么阻碍了女性“爬山“的进程?在李秀娟看来,其主要原因有三个方面。一是女性在职业发展中的意愿不高,成就感的企图心不高。女性本身的自弱心理造成了其对本身能力缺乏自信心。二是企业没有为女性提供很好的职业发展机会。男性为中心的权力结构仍在不少企业占主导地位,女性很难获得超出中层管理职位的晋升机会。三是整个社会的文化态度和社会心理,将女性作为性别偏见的目标。

  女性晋升困境

  在针对女性两难困境的分析中,李秀娟深刻地指出,“两难困境”非常复杂,其中包括女性在家庭和职业两种角色中的挣扎;女性在男性化管理特点和女性气质中间的挣扎;以及女性在性别角色和管理风格、业绩之间的双重评价标准下的挣扎。

  在家庭与职业的角色挣扎中,女性所面临的困境在于,社会对女性的主要角色的定义是母亲,与此同时,社会有要求女性在家庭以外工作,这就形成了矛盾的根源,女性需要解决的问题是,将家庭和职业的角色兼容,各自分配充分的时间和精力。

  比较而言,男性管理者则不存在这样的困境,人们并不苛求男性管理者强调自己在家庭中所扮演的角色,而将更多的注意力放在了他们的管理风格上。

  在男性化的管理特点和女性气质中间挣扎的女性管理者,常常需要平衡两个标准,一个是作为女性如何承担管理角色,另一个是作为管理者,她们是否有女性气质。

  “这暗示着女性管理者必须拥有有效管理者的阳刚特点,同时又要符合社会期望的阴柔特点。”李秀娟说。

  而在性别角色的偏见上,女性需要克服的问题更是相当棘手。男性管理者一般被认为是能够控制情况的个人,这使得男性管理者的成功障碍具体化为与工作和能力有关的问题,而对于女性,人们则认为她们的成败是与性别角色直接相关的。

  “机构中传统的权力平衡更倾向于男性。”李秀娟指出,“在组织机构中逐步晋升的女性管理人员会扰乱传统的权力平衡,她们可能会令男性感到威胁和不安。”

  提升女性职业发展

  对于女性而言,尽管上述两难困境很难打破,但她们必须行动起来。李秀娟的研究表明,女性将越来越多地参与职业领域,随着其教育水平的提高、企业发展的需求,也将会有越来越多的女性进入到管理层。

  在这个过程中,女性必须进行压力管理,实现角色转换,进行时间管理,培养自信心;而男性也要调整心态,建立自己的同理心,进行换位思考,适应上述新的趋势。

  除此之外,企业是否能够给予女性管理者支持,也是一个重要的因素。“公司里很多政策是为男性设定的,没有将女性管理者的个人需求和家庭需求考虑在内。”李秀娟指出,管理层可以在战略层面进行检验,同时也可以以灵活的工作日程和儿童看护计划等,来帮助女性管理者处理工作和家庭的角色。

  尤为重要是,针对女性易于陷入“心理疲惫点”的特点,企业应该设计“可快可慢”、“可进可出”的职业生涯规划,来帮助女性渡过难关。


于大为
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