北京现代重整旗鼓

　　本报记者 张炤虎

　　“我们曾经自卑，也曾经自大，现在终于要自我反思了”

　　位于北京空港的北京现代汽车有限公司（简称北京现代）的员工们，现在非常钦羡每天飞过自己头顶的飞机，北京现代曾经创造过快速发展的历史，并高高地站在同行的肩头。而这一切已经成为过去。

　　“我们曾经自卑，也曾经自大，现在终于要自我反思了。”北京现代销售本部副部长熊伟说，“任何企业都会经历这样的过程。”他相信北京现代将走出低谷。

　　梦 醒

　　北京现代的神话开始于2003年，当第七代雅阁在北京四环的一家专卖店上市时，北京现代的韩方领导悄悄地站在现场观察，尽管现代的商标和本田如此相近，但他明白要想超过本田几乎是不可能的，北京现代能做的只有尽可能拉近与对手的距离,最终他们选择了速度。国产化是最需要时间的，但北京现代得到了某种特许，使得第一款国产车索纳塔只要装上四只轮子就可以上市，北京现代尝到了闪电战的初步战果。

　　胜利一个接着一个，2004年，北京现代平静地观察着市场上此起彼伏的价格战，当大家都偃旗息鼓的时候，它最后一个宣布降价，结果是众多对手精心策划的价格战却给北京现代作了嫁衣，此举令业界大惊失色。

　　2005年，北京现代的速度神话达到巅峰，伊兰特成为单一品牌年销量的冠军。

　　可惜，梦醒时分的痛苦来得太快。关于北京现代产品不省油和可靠性不高的口碑不胫而走，当初支持自己的家用车主和出租车司机开始抱怨。自卑的北京现代把自己变成了迅速膨胀的气球，如今自大的气氛又把气球吹爆了。北京现代开始沉默反思，这一时期一直发展到2007年，此时北京现代已经被挤出轿车销量前十名。

　　北京现代常务副总经理李洪炉最近对《财富时报》记者说，“当时我们想的是北京现代这个品牌推出的时候有点晚，市场上的对手很多，怎么办？需要造声势，这个时候只有靠速度，否则很难在短时间内站住脚。”他接着说，“现在分析，有些地方不够冷静，（在产品和营销上）拔苗助长了。我们需要反思，除去那些浮躁。”

　　重 启

　　重新复兴北京现代神话的行动已经开始，在当年伊兰特创造辉煌的上市地——厦门。新伊兰特上市，新车最低价9.98万，这一价格打破了1.8排量汽车“不会低于10万元”的底线。

　　李洪炉说，“新车的造型绝对与众不同，你可以拿新凯越或者别的车来比，我们的车具有明显的跑车元素，特别是从侧面看的时候。”当然他也承认自己的新车和卡罗拉这样的对手相比还有着不小的差距。“我也试过卡罗拉，总体上看丰田的车还是更强一些。但要说到性价比，在这个价位上我的车最好。”李洪炉希望自己能找到更有说服力的字眼来形容新产品。最终，新产品被命名为悦动，意为喜悦动感。

　　孤注一掷的行动押在新伊兰特上，改进花了5亿人民币。但这一次，北京现代却想尽可能压制自己的野心不去表露，因为这两年落后得太多了。熊伟对《财富时报》记者坦承，“前4个月，伊兰特的市场份额是4%，而我们的目标是让新伊兰特支撑起6%的市场份额。”

　　艰 辛

　　北京现代最担心的还是品牌，李洪炉认为自己的品牌落后于日系车和德系车，处于二线。

　　北京现代韩方销售主管金善新也称，“品牌工作不是在短期内培育的，这5年北京现代发展迅速，但明显有些部分是被忽略的。”

　　事实证明北京现代的复兴计划有多么艰难。新产品上市一个月后，伊兰特最重要的市场，同时也是大本营北京市场首先失守。“新伊兰特在北京市场上目前只完成了预定计划的56%。”熊伟承认，而在广东市场，一向青睐日系车的华南客户也没给新伊兰特多少机会，“我们在那里只卖了700台。”到4月末，反映在熊伟销售报表上的数字显示，新伊兰特悦动的销量达到了市场预期的80%。但这显然不够。

　　北京现代发现，自己的新车在开始上市时总是喜欢进行漫无边际的宣传，然后再被迫解释自己到底有什么优点。新伊兰特开始的时候也有问题，它提出的五大卖点是外观、尺寸、节油经济性、安全和丰富的内饰配置。但这些条件在对手那里一样可以做到，而且很可能做得更好。这让北京现代很着急。

　　现在，他们考虑扬长不如补短，将“可靠性提高与油耗真正降低”这些改进性的东西先突出出来，让那些对自己持怀疑态度的用户可以放下心来，单纯地从性价比选择产品，这时新伊兰特的胜算就加大了。

　　“他们告诉我，北京车展结束后，这两天新伊兰特的销量明显好转了。”酒席间，熊伟红着脸对《财富时报》记者说，他正在和宣传部的同事一道酝酿着在北京奥运会期间实施更“伟大”的宣传计划，熊伟叮嘱记者，不要将北京现代卧薪尝胆之后的第一次大行动提前泄密，毕竟失败的阴影还在，一切还要克制。

　　百思买中国碰壁 曲线赴欧洲

　　■本报记者 幸玮

　　全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买（Best Buy）从美国出发、全球扩张第一站落地加拿大，而近几年则试图把在加拿大使用的双品牌经营策略延伸到中国。然而，在全球之旅中的中国站，其难度已经超出了百思买的预料。

　　各种不利传闻接踵而至：第二家门店因商务部未批准而延迟开张、关闭北京办公室、上海门店员工大批跳槽、或欲与国美联姻。百思买的中国路线走得尤为曲折。

　　这家美国最大电子消费品零售连锁企业在中国屡次遇阻后，迂回前进成为更为实际的选择。

　　这一次，百思买将中国后的下一站押在了欧洲。

　　转战欧洲

　　5月，百思买出资21亿美元，购入欧洲最大手机零售商Carphone Warehouse（简称CW）50％的股份。CW总部位于英国伦敦，在欧洲拥有2400家零售店铺。百思买管理人士认为，短时期内，交易不会影响CW继续稳坐英国固定电话业务所有者的地位。CW公司还拥有美国第一大无线业务经销商Virgin Mobile在法国合资企业的部门股权。

　　百思买与CW合资之后，后者目前的欧洲零售管理团队最初仍将留在原工作地，负责宽带用户的增长以及基础设施和其他领域的业务提升，CW旗下还有TalkTalk、AOL宽带以及Opal互联网业务。

　　收购完成后，CW将以其在欧洲和美国的2400家零售门店入股。首批百思买模式的零售门店计划2009年从英国最先登陆欧洲市场。

　　联合之后，双方会在欧洲哪些地区开设多少家百思买分店？双方高管没有直接答复，但表示随后会设立一系列的分店，并采取竞争性的价格政策。

　　被迫搁浅

　　百思买一定希望其在欧洲走的道路比在中国顺利些。

　　2005年百思买宣布将在中国开展零售业务，2006年5月宣布投入1.8亿美元控股五星电器，尽管目前控股五星电器，但是百思买不会更改国内140多家五星电器门店的名称与标识，在中国采取双品牌运作。

　　百思买在中国市场的扩张，也希望能够复制昔日在美国市场的传奇。

　　然而，与中国本土的竞争对手国美、苏宁相比，百思买的开店进展异常缓慢。据百思买的2007年财报显示，算上收购的五星电器店铺，百思买阵营在中国的门店数量为136家。3月22日，商务部及中国连锁经营协会共同发布的2007年《中国连锁百强报告》显示，连续两年位居第一的国美电器集团门店数量达到1020家。而位列第三的苏宁，门店数量也有632家。

　　在国内一线城市，良好的店面资源早已被对手们抢先占据，选址成为百思买的一大难题。对此，百思买采取了两条腿策略：一是深耕上海等核心城市，二是通过收购的五星电器拓展三、四级市场。

　　百思买集团有意把和欧洲手机零售商CW合资的模式引入中国，但摆在百思买面前的，似乎不仅是水土难服的问题，而是对有限市场资源的抢夺速度。

　　“百思买在华要打持久战。”百思买集团国际业务首席执行官鲍勃在第一家中国门店开业时说。但这场僵持远超预期。在打算于上海中山公园开设第二家分店只听楼梯响的尴尬中，百思买对外明确表示，未来几年开店的范围会在上海及周边城市，而暂时不会进入北京。“用更快速度去开更多店从来不是我们的方向。”百思买亚洲区总裁兼首席营运官杨得铭说。