王佳芬：十五年后(4)

　　经济观察报：光明十五年，对你个人和对光明最大的制约因素是什么？

　　王佳芬：外面大家讲的最多的一点是我们的体制问题，我既同意也觉得不完全是，因为至少我自己没受这个约束，但是他们认为这不是你个人的问题，而是一个团队的问题。而且我们越做越大，但却跟大家无关，那你很难把事情做好，所以我觉得最最根本的问题还是我们的体制问题。

　　经济观察报：而且还没有办法解决。

　　王佳芬：是。我其实做了很大的努力，这几年我一直非常努力去做这件事。

　　为什么光明能做大，因为我一直说我们不是国有企业，我们是个市场化的公司，我自己是一个职业经理人。

　　经济观察报：在中国，真正在竞争性行业里做得好的国有企业非常少，你觉得原因是什么？

　　王佳芬：我觉得原因是他们自己脑子的束缚。束缚有好几种，一种是用过去行政管理的方式来束缚自己，因为国有企业有一套国有企业系统。我在这么多年里跟那套系统也有冲突。但我一直觉得你们都是对的，你们的游戏规则也很对，只是我们这个行业已经到市场中去竞争了，我提出新的游戏规则，我不跟你们玩，我要到市场中去玩。所以我不跟领导发生冲突。我只是在我的游戏规则里做我自己的事，我永远不说别人不好。就是说你可以去选择你自己要做的事。

　　经济观察报：你在这两种体系之间表现得游刃有余，你是怎么做的呢？

　　王佳芬：跟上海实业合资后，我们开始用董事会的方式来管理，然后我们有一顶中外合资的帽子。我当时最好的老板就是卓福民，卓总做我老板的时候我们也是最好的时候。如果我们跟董事会发生矛盾，他第一个观点就是相信我能做好。董事会每年给我下达的指标我总是超过，大家建立起了信任。这种信任很重要。然后，我从不去跟他们正面冲突。再就是我的运气比较好，总是有贵人相助。

　　经济观察报：光明也有合资的经历，包括跟达能的合作。你对大陆过去一直奉行的以市场换技术或者换资本的策略怎么看？

　　王佳芬：在我们这个行业里，我还不能非常深刻地体会市场换技术那种背后很深刻的道理。我觉得从我和达能的合作上，我们从来没有换到过。

　　我们跟达能合作，第一期合资企业的时候，他们做总经理，我们在这边做酸奶，引进一个产品以后，他们就不愿意引进第二个产品了，尽管法国达能有很多产品。每次开董事会我就跟他们争论，他们说不能引进，因为光明学习能力太强，我们引一个你们学一个，结果你们用价格战跟我们打，我们会一败涂地。最后达能在上海没有能够发展起来，只能关掉卖给我，很关键的一个原因就是它不敢面对中国市场，不断推出新产品。他们回去的人都说，不是我们不行，只是因为“共军太狡猾”，王佳芬太厉害，她的学习能力太强了。

　　“我属于既能做战略又能

　　做执行的人”

　　经济观察报：你认同商场如战场这种说法吗？

　　王佳芬：认同。其实这跟我的个性有满大的差异。刚开始的时候，公司的同事开会说把他们打倒，我很不赞成，我说你们不要这样，大家和平共处，共同发展。我说商场是战场，但是双赢，它不是战争。

　　来源：经济观察报网