快VC的三大挑战

　　 陈友忠

　　 在中国，伴随着越来越多的“快速成长公司”的成功，国内VC市场上也出现了“快VC”群——无论从基金的募集时间、间歇期（几期基金之间的间隔时间）、基金的生命期以及基金规模来看，都打破了过去美国欧洲VC的旧有规律，以更快、更短、规模更大而群起。

　　 过去一年间，有几只新的“超级基金”募集成功，新募集时间距离他们的上一期基金都还没超过两年时间。鼎辉投资（CDH PE）完成其第三期PE基金募集，规模从II期3.1亿美元跳升到16亿美元，而鼎辉的另一只风险投资基金（CDH Ventures）也从I期2亿美元规模扩增至II期5亿美元；软银赛富（SAIF）第三期基金规模达到11亿美元，此时据其6.43亿美元的二期基金也不到两年时间；KPCB的首只海外基金——凯鹏华盈中国基金，规模达到3.6亿美元，而TDF的前一笔基金才1.2亿美元；Sequoia China的规模也从2亿美元急速扩增到二期的7.5亿美元；蓝山中国基金I也从3亿美元增长到基金II 的14.5亿美元；2008年初寰慧投资（GGVC）也由二期的2.3亿美元跳升到6亿美元……

　　 这种现象的出现在西方是不可想象的，因为美国的VC都经历了十几或二十年才走完这个过程。

　　 风险投资行业是一个需要眼光、耐心和毅力的行业。一只创投基金的存续期通常在十年左右时间，投资期则集中在前三年，很难在短期之内评判一只基金的成功与否。多数的美国创业投资基金都是从较小规模做起，逐渐累积成功经验，再逐步做大基金规模。例如，创建于1972年的KPCB，其曾投资过Google、AOL、亚马逊等著名公司，直到1999年，才募集了其历史上最大规模的“9号基金”，总额为5.5亿美元。其后直到2006年，其“12号基金”才再突破总额为6亿美元。

　　 相对于美国市场，中国创投公司基金规模，在短短几年内就达到甚至超过美国的水准。并且这些基金都得到国际著名机构投资者的垂青，创造了又一个新的“中国奇迹”。

　　 具有中国特色的改革开放环境和高速发展中的中国经济是“快基金”的诞生的土壤。在这个大的经济背景下，以寻求高增长企业为目标的VC行业，才可能在短时间内取得骄人的成绩和回报；同时，在这个以人为本的行业，具有国、内外双重经历和背景的GP们打造出一个又一个“快公司”的完美成绩也吸引着国外投资者，决定大规模投资。像创业投资循环一样，成功的企业家和风险投资家都会被相信，他们能不断地复制成功。

　　 基金规模增大可以在投资中体现出竞争优势，但同时由于扩张太快，其发展过程中也出现了很多挑战。

　　 首先是管理团队快速磨合的挑战。创投基金团队一般都是精英化组合，一个优秀的基金团队涉及包括人员组建、企业文化、合作智慧、领导者精神在内的各方面要素的融合。当资金规模迅速扩大后，基金面临确定何种管理模式，组建团队以及解决成员间的磨合等问题。人与人之间的共事与合作，尤其是强人、能人之间的合作能否实现“1+1>2”，是对本土VC团队的最严峻考验。

　　 其次，“快基金”在投资管理上也存在挑战。由于从前一期的基金到新基金呈倍数成长，有赶快出手的压力，会在较短期间内积极投资。尽管创投基金的供应成倍增长，但值得投资的新创项目的数量却不可能同比例快速增加。供需不平衡，引发项目的估值提高，也有可能压缩到未来获利的空间。

　　 第三，对企业增值管理上存在挑战。创业投资中最重要的一环是为所投企业提供增值服务，包括战略、财务、人力资源、商业模式、合作等各方面的辅导与支持，帮助企业解决成长中的困难。“快基金”因其规模巨大，投资项目众多，可能管理太多企业，因此，在分配和平衡时间及投入这一点上面临挑战。

　　 在“中国奇迹”的特殊土壤下，“快公司（Fast Company）”与“快基金(Fast VC)”相继应运而生，但“快速”并不是终点，企业在快速发展、上市后，应该继续打造其在全球市场上更为成熟的竞争力，实现由“快速”到“卓越”的转变。而对于极速扩增的创投基金来说，如何保持其成功的投资纪录，相应地调整人才管理模式，清晰战略，才能更好地在中国大地上不断地“复制成功”，演绎新的创富神话。

　　 (作者系智基创投总经理、合伙人)