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丁志忠评述安踏蜕变故事

http://www.sina.com.cn 2008年03月09日 04:33 经济观察报

  魏黎明

  如果“安踏”可以理解成“安心、踏实”,那么对丁志忠本人而言却恰恰相反。

  这位安踏体育用品有限公司(下称“安踏”)董事局主席兼CEO,“经常做梦都梦到鞋”。在企业快速发展的同时,业界公认的“中国鞋王”常常既不安心,也不踏实。

  生意场上,这位闽南商人以自己的个性推动着企业“永不止步”。在此过程中,安踏也由间小作坊成长为一家市值超过200亿港元的上市公司。而现在,丁志忠希望通过不断淡化自己的作用,来实现安踏新一轮的蜕变。

  睡

  截至去年,安踏国内运动鞋市场占有率连续六年第一。去年上半年,安踏营业额同比增长203.1%,经营业绩全面超越2006年全年。公司股票在香港上市后15天,市值即达到209亿港元,在同类企业中,中国最大,世界第五。

  “2007年销售额是30个亿,今年计划再增长40%-50%。”说这话时,丁志忠表情轻松,但双眼布满血丝。

  “如果老板睡得好,那除非他是在做一个很简单的事情。”丁解释说。

  这位今年38岁的年轻企业家。对于业界公认的“中国鞋王”的称号,他坦言并不喜欢,因为“个性就喜欢做自己的事,比较务实”。

  “喜欢做自己事”的丁志忠,从创业一开始就坚持创自己的品牌。那时候,晋江3000多家同类企业还在埋头替人代工外销。

  但1999年之前,安踏的名头在当地也并不响亮,直到孔令辉代言并在次年奥运会取得成功。

  没人否认,请孔令辉是安踏成功的转机,但大多认为这纯属偶然。丁志忠不这么看。他认为,正是因为先有创牌的想法,然后才敢花费差不多全年的利润去做广告。

  事实上,在做广告之前,安踏即已在全国铺开销售网络,从而及时消化巨大的广告效应。

  追

  与国内外巨头相比,安踏首先是以一个后来者的身份出现的。

  由于先走一步,国内体育用品巨头李宁占据着品牌建设的制高点。国际巨头耐克和阿迪达斯对此更是不遗余力,而且成效显著。

  安踏品牌总监徐阳承认,与同类产品相比,安踏产品质量不错,价格便宜,但是品牌效应不够强,现在就是要把这块短板补上。

  因此,从80万元请孔令辉,推出“我选择我喜欢”,到花费近200万元买断英国Queen乐队的 “Wearethechampions”2年使用权,推广安踏的音乐传播,安踏的品牌建设也“永不止步”。

  同样要补的还有设计。去年10月,安踏与耐克AIRSOLE的设计者、著名设计师比尔·彼德森签约,为NBA安踏的签约明星设计战靴。

  2007年7月,安踏成功上市,创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。

  而赞助体育赛事,安踏也一路坚持不懈,从而有力地促进了安踏的品牌建设和产品推广。现在,国内篮球运动员中90%穿安踏。

  从模仿到超越,安踏呈现出不同于一般追随者的特质。“我最强的就是学习能力和转换能力。”一向低调的丁志忠对此倒相当自信。

  与行业领先者不同,安踏将目标客户群定位于大众,14-29岁,家庭月收入在5000元左右。安踏决定紧紧依赖“大众路线”。

  同等价格的产品中,安踏着重突出性价比。这使得安踏首席运营官赖世贤认为,安踏更符合大众的需求。

  蜕

  蜕变一直在进行,只不过现在到了更关键的时刻。

  2004年开始,安踏即聘请国际顶级咨询公司AT科尔尼制定企业战略规划。“做规划之前,安踏的业绩也一直在增长,但是为什么增长?怎么才能继续增长?不知道!”徐阳说,“规划之后,增长速度可能还慢了下来,但是实现了可持续增长。”

  规划当中,上市是安踏蜕变的必经之路。

  利用上市,丁志忠说他很清晰地解决了一些历史遗留问题。上市后,原先在安踏任要职的多个丁家人,现在只剩丁志忠兄长丁世家仍出任副总裁。

  “全球华人企业基本都是家族企业,重要的是股权家族化,管理职业化,如果管理也家族化,没有一个做大的。”在企业经营管理方面,丁志忠“去家族化”的决心很坚定。

  因此,他近来讲的最多的就是要在安踏实现“四化”建设,即企业的职业化、规范化、系统化和信息化。

  “以前丁总面对的中国经济是一个机会型的经济,抓住机会比什么都重要。”安踏首席运营官赖世贤认为,那时候需要快速决策,而且公司规模也小,决策风险也就小。而现在,中国经济已经从机会型转为战略型,靠机会主义成功概率很低。

  “以前船小好调头,哪边风景好往哪边走,现在是大风大浪,要船长也要有助手。”赖世贤说。

  丁志忠也承认,企业现在需要的不是个人能力,而是需要公司的整体运作,而他现在思考最多的是,如何“从我的个人能力转换为整体组织的能力”。

  更多的好助手,正是丁志忠当前最迫切需要的。

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  来源:经济观察报网

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