车间有道成样板

　　车间有道成样板

　　山东莱钢机械制造公司金工车间创新管理机制积累100余项技术成果

　　20多年，2500多个班组始终坚持管理创新，在整个企业掀起了创建“学习型车间”、“样板车间”的热潮。这个企业就是莱钢集团有限公司。

　　在这2500多个班组中，有一个车间，近几年在设备无较大投入的情况下产能迅速提升，机加工产量连续3年来以每年1000吨的幅度增长，并获得莱钢集团现场管理“样板车间”、“安全环保先进单位”等荣誉称号。这个班组就是莱钢集团有限公司机械制造公司金工车间（以下简称金工车间）。

　　近年来，国务院发展研究中心企业家调查系统、全国冶金系统等先后多次到莱钢召开研讨会或现场会，总结推广莱钢经验，并有千余家企事业单位到莱钢参观学习。莱钢成为全国创建学习型企业、学习型班组的典型案例。金工车间也以其“三法”管理的独特机制，几年来积累了100余项技术创新成果，成为其他企业学习的典型。

　　量化管理 夯实基础

　　金工车间工序多、加工件品种繁杂、一个月要干100多个品种规格，制作一套设备须经几十道工序，而机床操作单人单机，职工既要单兵作战又必须做到工序间相互协作。对此，他们确定了以量化管理作为撬动基础管理的支点，根据车间的实际情况，推行量化管理，以此提高车间整体管理水平。

　　首先是量化工时。由于车间产品品种多、产品结构及加工工艺流程变化大，职工的工作量很难用产量来衡量。经过分析认为，工时量化考核应是理想的方式，而如何制定科学合理的工时定额又是工时考核的关键所在。为此我们专门增设了估工员一岗，经过公开竞岗选拔，确定了一名技术精湛、经验丰富的职工担任估工员。估工员只对图纸不对人，根据零件图纸工艺、材质及机床性能、切削参数等因素，科学合理地估算工时，同时建立工时台账。车间明确提出任何人不得随意更改，即使是车间主任也没有权力调整工时，从而维护了估工员的权威。由于工时管理扎实，车间效益工资分配就非常容易。每月末车间会计把职工个人的工时及消耗输入微机，即可打印出每个职工的收入，车间不做任何调整。既公平公正、公开透明，又充分体现按劳分配原则。

　　其次是质量管理的量化，既抓废品工时考核，又抓质量损失考核。为保证产品质量，他们牢牢抓住“责任废品”这一指标，采用质量损失、废品工时、返修工时、让步工时考核，避免因抢时间而忽视质量。

　　再次是设备管理的量化。为精确统计故障停机时间，车间实行停机反馈单制度。操作者要在停机反馈单上记录设备停机时间，维修工维修完毕要记录交付时间，白纸黑字杜绝扯皮。维修工为了减少停机，自觉用好点检定修时间，提前掌握问题、解决问题，“灭火式”维修大为减少，设备可运行率、运行质量明显提高，故障停机率大幅下降。

　　第四是现场管理的量化，即物品定置定时。车间某件产品除定置、定位、定人、定责外，在哪个地方放多少时间都有明确的规定，违反了就要按标准进行考核。量化管理大大提升了车间现场管理水平，使得一个多品种、单件小批、工序繁杂的车间，物流有序，忙而不乱，金工车间也连续两年被评为集团公司现场管理样板车间。

　　量化管理激发了职工潜在的工作、学习积极性。去年“五一”期间，车间只放了一天假，但是许多职工连这一天也没有休，早早赶到车间上班。量化考核带来的不仅是分配的公正、透明，更为重要的是职工深层次的心理变化、人生观和价值观的变化。现在职工认为加班加点学技术、提效益，不仅是给车间干的，更是给自己干的，因此工作潜力得到有效迸发。

　　强力管理应急处置

　　在严格执行厂里下达的月度生产计划的同时，许多生产车间还要随时处理一些急件、事故件和抢修件，这是企业车间员工常常遇到的事情。如何处理这些应急事件？金工车间从生产组织的规律入手，推行了强力计划管理。强力计划管理的核心内容是：制定计划追求“绝对准确”、执行计划做到“说一不二”、考核计划坚持“不讲客观原因”。

　　制定计划追求“绝对准确”是前提、是基础，必须确保计划准确，才能很好地贯彻执行计划，才能实施有效考核。否则，执行计划和考核计划就无从谈起。他们要求计划员在编制计划时必须精心测算，使计划既有挑战性又有可行性。执行计划做到“说一不二”是保障，计划一旦确定，要坚决执行。为此，他们对计划调度员、班组长充分授权。考核计划坚持“不讲客观原因”是核心，也是强力计划管理的精髓。以往每月末计划员提报车间月度生产任务完成分析报告时，对未完成的项目总是找出若干理由，如毛坯进车间时间拖延、设备停机、质量问题等等，其最终用意就是为了说明：我们尽力了！现在车间考核计划员时，只看结果不管原因。同样，计划员对班组进行考核也是只看结果不管原因。

　　强力计划管理使计划的制定、执行、考核形成闭路循环，有效地调动了全体职工的积极性。过去设备出现问题，操作工就停下来等着，现在操作工会立即找人解决。操作工、维修工、计划员、调度员都不找借口，车间的整体执行力自然就提升了。目前，金工车间的月度合同兑现率100%，赢得了客户的赞誉和信赖。

　　创新管理 提高素质

　　金工车间的职工进步快，源于车间营造了利于人才涌流的良好环境。量化考核、多劳多得、按劳分配的机制，激发了职工学习技术的积极性。同时，金工车间还因势利导，适时出台实施了《职工技术创新（管理）实施细则》，建立起激励职工技术创新的机制。从2004年开始，车间每季度组织一次技术创新成果展，并进行评比奖励。至今，该车间员工已有100余项技术创新成果参展，对于参展的新成果，车间及时给予奖励，同时又达到成果共享的目的。

　　过去加工一个叉架梁需要10小时，现在2个小时就能圆满完成任务了。现在，金工车间人才济济，既有山东省优秀技能人才，又有在全国比武大赛中获得优异成绩的技术能手，莱钢集团的车工状元连续多年出在该车间。车间学习氛围浓厚，导师带徒、技师带徒活动在该车间常年开展，职工技术水平不断提升，劳动效率大幅提高。《中国质量报》