六西格玛：海尔的世界语

　　仅仅两年的时间就创造了一种企业自己的语言，无论是海外的员工还是本土的职员，都能够应用这种语言交流自如。这就是“海尔语”。

　　旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人的世界第4大白色家电制造商———海尔集团，2006年实现全球营业额1075亿元人民币。累累硕果，源于海尔集团通用的“世界语”———六西格玛。

　　海尔集团是如何推广这种“世界语”的呢？

　　2002年，海尔人开始了探索六西格玛管理真谛与企业自身相结合的道路，2004年6月在海尔洗衣机进行试点推广后取得了成功。2005年10月，在扬智咨询公司等专业机构的支持下，海尔集团全面推广六西格玛管理。从制造到销售、从供应商管理到售后服务，海尔集团在各节点、各流程全面推广。从2007年开始进入全面推广期，以六西格玛项目成果为主全面推进和评价。

　　由于海尔集团和各事业部都建立了较为健全的六西格玛组织结构，加强了六西格玛领导力，很快就形成了六西格玛运营体系和六西格玛企业文化。到目前为止，海尔集团共培养黑带22名，绿带485名，形成以高层为倡导者、以中层与黑绿带为核心的经营团队。同时也开发出具有海尔文化特色的黄带教材、绿带教材，MINITAB教材等不同层次的六西格玛教材。海尔集团自主开发六西格玛管理系统，对项目进行3级管理：1级管理是对各个事业部项目“阶段别”进度的红绿灯警示管理；2级管理是对各个项目“日别进度”完成的管理；3级管理是对项目明细审批指导的管理。通过3级管理的日清方式，加强集团、倡导者对各个事业部项目进一步的推进，形成集团以质量保障经营公司和海尔大学为集团总推进者和认证机构、本部成立2级推进机构、事业部成立3级推进机构进行管理推进的六西格玛系统。集团以六西格玛公开课方式培养经营人员，事业部以自主培训方式培养人员，形成了一个相互交流、相互支援的学习型组织和文化。

　　六西格玛语言至此成为海尔人交流和探讨问题的一种通用语言。

　　海尔集团六西格玛项目从2004年几十个项目到目前系统上推进1000个左右，取得了非常客观的财务成果，顾客满意度大幅度提升，供应商质量水平逐步得到改善（CD类供应商逐渐取消，保留AB类国际化供应商)。海尔产品整体水平从原来的4.5σ水平提升到5.3σ水平，并取得了中国名牌和世界名牌产品的荣誉称号。2006年海尔首次参加全国优秀六西格玛项目评选，有5个项目获得了“国家级优秀项目”称号和“全国优秀六西格玛推广先进企业” 荣誉称号。

　　当然，海尔在六西格玛本土化推进过程中，也存在一些问题：持续改革意识还需要加强，因此导致了六西格玛在部分阶段推进缓慢；对于人的经营不够系统，集团内部的带级水平不一致，导致集团各下属单位的推进成果差异较大；整个六西格玛变革组织还有待于完善，部分组织及组织职责的正规化还有待于加强……

　　面对存在的问题，海尔一直在努力克服和不断改进。他们通过推进在高级经理人培训过程中导入六西格玛倡导者及绿带培训，在实施中把六西格玛管理能力作为一名高级经理人的必修课程来对待，第一期已经培训完成；组织各下属单位的六西格玛人力进行统一的绿带补充教育及统一资格考试；借助集团正在推进流程再造的势头，协助各单位将组织及职责完善下来，逐渐减少多家咨询企业的介入；同时六西格玛管理基础培训项目实施集团内部自主开发，自主教学制度。例如正在实施的集团各下属单位的绿带内训项目，又如黑带的培养、FEA的培养等等。通过实施各下属单位的倡导者及流程责任人（部长级别以上）的六西格玛变革管理的培训，提升其对六西格玛管理的参与度及执行力度。

　　关于国内企业推行六西格玛本土化的问题，海尔集团相关负责人认为：中国企业大多数缺少激励机制、评审与授权不足、缺乏财务支持和科学的财务评估、来自部门间的壁垒或人为抵触、缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择等等。海尔目前正在改变并杜绝这些问题的存在和发生，开创新的思路和方法，并力争使其成为国内推行六西格玛优秀的企业之一。《中国质量报》