巴斯夫与中国的世纪情缘

   建立上海总部时，虽然浦东的有一些优惠政策具有至关重要的作用，更重要的是上海会起到吸引人的作用，是一个庞大的人才储备库

　　经济学家凯恩斯曾对德国崛起做过这样一个评价：“德意志帝国与其说是建立在铁和血上，不如说是建立在煤和铁上。”

　　19世纪30年代，德国进入了工业化时代初期。纺织、炼铁、煤炭等大型产业一一兴起，大型工厂在德国各地拔地而起。

　　一部分先知先觉的人士专注研究起与这些工业有关的材料。19世纪中期，一位年轻的化学家突然在实验室里有一个惊奇的发现：煤焦油这种从煤炭中提取出来的物质可以制成合成染料。而后，一系列染料的出炉，震惊了当时的德国工业界。

　　一位名为恩格霍（Friedrich Engelhorn）的德国人经营自己的煤气公司时，也忽然闪过一个念头：煤焦油这一副产品很可能会引发新的市场机会。

　　恩格霍将自己的部分精力投入到了生产纺织染料的重要化工品——品红，以及从煤焦油中获得化学品原材料苯胺等产品上。

　　4年之后，这位聪明的老板在莱茵河对岸的路德维希港建立了一家股份公司，把自己曾经希望建立产业链的梦想付诸实践，这就是后来在国际工业中声名卓著的“巴斯夫”。

　　18年前定的规划

　　1885年，巴斯夫的主要产品“品红”向中国开始推广。当时，品红在中国当地的销量，仅次于巴斯夫的大本营德国市场。

　　100年过去了，这家全球最大的化工企业决定设立一家直属企业，将公司的产品全面推向这个东方大国。也就是这个当初的决定，为公司未来能够俯瞰整个亚洲市场迈出了重要的一步。

　　1978年，巴斯夫开始委托一家香港的贸易公司进行大规模的产品代理。

　　1982年，巴斯夫真正意义上的中国公司“巴斯夫（中国）有限公司” 破茧而出。

　　1992年，巴斯夫认为，未来的全球化市场将逐步清晰起来，公司正式着手制定起18年之后即2010年的愿景。 这个愿景是，希望公司亚洲区的业务有70%的销售能够在当地生产。

　　“我们看到市场的全球化形态，就是亚洲以及中国，当时的想法是希望亚洲销售额能占巴斯夫全球市场销售总额的20%，中国要占20%中的一大部分，也就是占全球市场的10%。回到历史看，我们在亚洲有两个总部，一个在日本，一个在新加坡，而因为这个愿景 1995年巴斯夫成立了东亚地区总部，负责韩国和中国的业务。”巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华表示。

　　1995年到今天，公司再次定址香港确定其为亚洲区总部，而现在公司负责亚洲业务的董事会成员和两个亚洲区总裁都在香港坐镇。显然，决定这一管理设置变化的，是中国市场的无限潜力。

　　南京一体化项目

　　也就是在上述“1992年”愿景中，巴斯夫不单单开始向国内进行技术转移，同时还涵盖了巴斯夫和中国企业之间的重要合作内容，那就是投资额达到29亿美元的合资公司扬子石化-巴斯夫有限责任公司（下称“扬巴”）。

　　这家大型石油化工企业占地220公顷，位于江苏省南京市六合区，毗邻长江，交通便捷，周边大型化工企业众多，区位条件优越。

　　一体化基地包括了10套世界级规模的工艺装置，其中有以60万吨/年乙烯装置为核心的基础化学联合装置，尔后还设立了30万吨/年乙二醇装置等，采用的是巴斯夫在其本部路德维希港的Verbund（一体化网络）设计。

　　它不仅是巴斯夫在中国的最大单体项目，同时也是巴斯夫最大的海外单笔投资项目。而很多人并不清楚，这个项目从讨论兴建到投产大约走过了12个春秋。不过在关志华看来，“这个时间并不算长。”

　　关志华回忆道，南京一体化基地项目的讨论时间大约是1993年和1994年，1996年年初合作数方签订了协议，2000年成立合资公司，2005年投产。

　　“对于一个整体投资29亿美元的项目来说，12年的谈判审批过程并不算太长。假如这项投资发生在成熟市场，也许算是漫长的，但当时中国市场刚刚开始起步，我们是为数不多的外来投资企业，在这些企业中，我们是当时获批最快的。” 关志华表示。

　　当时在巴斯夫之前还有一家合资企业在谈判，是一个乙烯裂解项目，却迟于巴斯夫投产。因此巴斯夫从一起步就获得了中国政府的大力支持。不是第一个谈的，却是第一个审批的。

　　巴斯夫定址南京的原因是，当时外资企业在中国投资项目的空间并不算大。“和现在一样，一些项目和工业都需要当时的国家计委来审批，在政府牵线搭桥的情况下，我们中方合作伙伴与我们也相当合拍，这才促成了该项目迅速得到通过，并且实施。”

　　关志华所指的合作，就是中石化下属全资子公司扬子石化。“它是一个有很好基础的石化公司，而且南京与德国有着相当深厚的渊源，两地气候也比较接近，一个靠近扬子江畔 ，一个身处莱茵河，我们现在非常满意。”

　　大型跨国合资化工项目最需要解决的就是施工和监管问题，扬子石化提供了非常优秀的工程师，“外商不会带入那么多的人才，因此我们也要对中方工作人员加以培训，但前提条件是对方必须要有基础。”

　　如今，这家德国化工公司也在上海化学工业区投入了超过10亿欧元兴建生产装置。“所以，我们的主要投资地点集中在南京和上海，都是跟那个时间的一系列决策有关系。” 关志华表示。

　　扬巴在2005年投产当年就实现了盈利，2007年的销售收入160亿元，纳税9亿元。

　　关志华无法用几句话总结这个项目如此高产顺利的原因，他说，在很多次的前期磨合过程中，大家互相学习，互相包容，“归根结底，就是人的问题。”

　　大中华区总部设立

　　1995年到2005年这十年间，巴斯夫中国的销售额增长率平均达到了23%。回忆这十年，关志华把它们分成了2个阶段。

　　从1996年签署扬巴之后到2000年这段时间，巴斯夫在华的工作就是推动这一重大的投资计划，同时也在上海等地建立了其他小规模的生产基地。而到了2000年到2005年，则是项目的开花结果。

　　在后一阶段，很多台湾地区的客户看准了大陆市场的潜在机遇并且蜂拥而至。出于照顾客户的原因，巴斯夫决定在2001年成立一个大中华区总部，并适时整合内部资源。

　　2004年，巴斯夫在上海落户大中华区之后，便是巴斯夫的高峰投资期。“那几年，对于未来的规划，巴斯夫没有停留在口头，而是真金白银在做投资，到2005年我们在华的总投入短短五年就超过了20亿欧元。”

　　“对于包括上海地区在内的华东地区，我们是非常有感慨的。因为这里有很多项目投产，而且我们在整个发展过程中的销售也是首先在华东安营扎寨，长三角的位置非常重要。”

　　其实上世纪80年代和90年代这段时间，巴斯夫的华南客户居多，国有、外商和民营企业云集南方。

　　1992年开始之后，华东地区慢慢发展起来，那时巴斯夫判断，华东未来的客户群和销售额会高于华南。而且，以上海为圆点，辐射北京和广州的飞机时间都在2个小时以内，因此公司考虑，未来将把管理内地市场业务的大中华区总部搬到上海。

　　关志华非常直截了当地说：“我们在建厂投资的过程中，考虑比较多的是市场情况。”

　　一个企业不止是投资工厂，最主要的是培养和发展人才，有了这个大中华区的总部，公司预计将会帮助巴斯夫在国内建立一个人才储备基地，“建立上海总部时，虽然浦东的一些优惠政策具有至关重要的作用，更重要的是上海会起到吸引人的作用，是一个庞大的人才储备库。”

　　关志华非常怀念1997年那个时间段。当时他还记得，在与中石化签约之后亚洲金融风暴即刻而至，“我们在谈判和决定的过程中，还是有很多人希望我们考虑到各种风险，是否有那么多的风险呢？当时公司也有很大压力，担心回报没有那么快见效。”

　　但是，几年之后一切又风平浪静了。关志华说了一句意味深长的话，“所以，有的时候把时间和历史放进去，确实有一种与中国市场同呼吸、共命运的感觉。”

　　中国带来的契机

　　在下定决心进入中国市场之后，公司的全球化布局已经豁然展开。1986年时，巴斯夫在北美的业务得到了极大的稳固，当时北美地区的销售额超过了集团总销售额的20%，同时当地员工达到了10000人。北美难道就是未来巴斯夫的核心地区吗？公司管理层一直在寻找这个问题的答案。

　　现在，巴斯夫显然在北美市场和亚洲市场均衡用力，特别是大中华区成立后。

　　巴斯夫现在得到的一个启发就是，需要将亚洲进行分区，而不是像以前那样一个一个地区去管理，分区管理不仅可以有效整合资源、优化组织结构，同时也可以更好地将人才放在一个广阔的平台上展示和使用。

　　而后，巴斯夫成立了南亚总部，其中就包括印度、巴基斯坦、孟加拉国、斯里兰卡。

　　当巴斯夫走到这一步时，也排除了政治上的忧虑，“我们作决定时，印度和巴基斯坦关系很复杂，他们两国长期处于冷战阶段，但是后来又有了交往。从某种意义而言，我们走得更快，我们始终保持领先一步。你看现在，双方的关系也比较温和了。”

　　关志华很感慨地说：“我们觉得全球化不可能被地区的小摩擦所阻挡，地区政治也不会影响全球化的进程。”

　　与其他跨国公司一样，巴斯夫属于矩阵结构，地区总部具有行政职能，同时业务部门也由全球总部进行管辖。“这种结构会有一些冗长的问题，一定会有的。我们公司的董事会主席说过，这个是有创意的结构，如果没有不同的声音是不对的。因为有不同的建议和声音，公司内部架构需要把它整合起来，让更有资格的人去作一个评价。”

　　而现在，巴斯夫认为在亚洲的市场开发行为，不仅仅是一种商业行为，还必须履行自己的企业社会责任。

　　“那个时候我们看到，公司必须要把销售和发展同时作平衡，包括我们的资产、生产能力、环保、客户、管理层，以及人才都需要有大量投入。”关志华表示。

　　1988年，公司在环境保护上砸下了重金：投资了2亿多德国马克，在德国路德维希港建立了中央燃煤发电厂和废气脱硫工厂。而这一环保理念也逐步贯彻到巴斯夫中国的运营中去。