"富起来"的科宝·博洛尼

　　张天阔/文

　　在2007年年末科宝·博洛尼集团正式宣布获摩根士丹利1800万美元投资的新闻发布会上，蔡明做了两件颇为有趣的事情，一是暂时改变其经典的光头形象，以披头士式的长发造型亮相，二是为花掉这1800万美元所做的计划:一部分拿来种树，发展林业和板业，一部分投入服装、奢侈品型的酒店、餐厅和SPA。

　　融资后，博洛尼的股权结构为联想投资5%，联想鸿毅20%，摩根10%，高管持有10%，其余为蔡氏家族所有。虽然大摩购买的10%股权是直接来自博洛尼的大股东蔡氏家族，资金没有进入博洛尼账户，按照蔡明的说法，这1800万美元是用来满足其个人爱好的，但从这个花法中却可以看出，蔡明又一次扩展了科宝·博洛尼的发展领域。

　　科宝·博洛尼是做什么的?过去的几年里，这个问题的答案一直在频繁的升级之中。

　　1992年，蔡明离开中科院力学研究所，成立了科宝公司，卖自己发明的拧水拖把。到1994年，产品变成了排烟柜、抽油烟机、燃气灶等厨房电器。2001年与意大利博洛尼公司合资，这一历来都被一笔带过的合资行为，为科宝带来的是两把重要的钥匙:"意大利的血统"以及更明确的定位:从厨房电器到整体厨房。2003、2004年，科宝·博洛尼的产品线又先后加入了内门系统和整体卫浴。2005年，蔡明创办博洛尼家居体验馆，推出七种风格的家居样板间"七间宅"，开始整体家装的尝试，产品是"家居的整体解决方案"。2007年，科宝·博洛尼开始进入家装市场之外的商业装修市场，服务对象是酒店和公司。

　　如今，答案又有了新的版本。"我们不是做橱柜的，也不是卖家具的，我们是在推销一种美好的生活方式。"在被问及科宝·博洛尼的核心竞争力是什么时，蔡明做出了这样的回答。

　　大摩投资科宝的项目团队就是做百丽鞋业零售项目上市的团队。在蔡明看来，科宝·博洛尼属于零售业，并不属于制造业，也不属于一般的家装服务，应该叫零售型服务商或者服务型零售商。选择科宝·博洛尼，除了认定不断发展的城市化驱动了房地产市场，而家居行业跟房地产关联度非常强，所以说这两年房地产市场的迅速发展，必然带动了家居行业整体的发展这一基本的判断之外，博洛尼"IBM+苹果"的商业模式也是重要的原因，在其看来，博洛尼是提供家居整体解决方案的行业领先者，本身拥有服务能力和针对终端客户量身打造的设计能力，强调服务跟产品并重的，与IBM整体解决方案提供商的定位相仿，而对时尚的追求和对生活方式的强调这更像苹果。博洛尼所做的，正是"融二者之长"。

　　正如蔡明所说，"之所以我在这个行业有一点创造，是因为我不属于这个行业，所以我们用了外面的东西放在这个行业里面，就给大家提供了新鲜感。"可以认为，蔡明希望通过不断的业务扩张做到的，是科宝·博洛尼从出售产品到出售概念的转变，这无疑是大摩所看重的。无疑，这种往产业链上游做，往附加值更大的领域做的想法，是科宝·博洛尼开始创造性发展的关键。然而，过快的业务转变可能带来的影响也并不少见。行业内人士对此评价是:博洛尼的定位开始变得很模糊。