本期话题提示：企业如何赢得公众的长久信赖？员工的信赖什么样的公司？本期嘉宾，日立中国有限公司总代表：塚田实，《管理学家》杂志主编：慕云五，郭梓林：北大产业与文化研究所常务副所长。

　　日立素描小片(画面，电机马达，HITACHI字样)：

　　1910年，日本茨县日立市的一间小木屋里，几个欣喜若狂的矿山工人正在庆祝一项属于他们的新发明——日本国内的第一部5马力的电力马达诞生了，为了纪念他们的这次成功，他们以这项发明的所在地“日立”作为制作所的名称，这个名字一直沿用到今天。

　　主持人：精英荟萃，解密成功，欢迎您走进斯各达五百强在北京，我是李伟。首先介绍两位嘉宾，这都是我们的老朋友，第一位是北大产业与文化研究所常务副所长郭梓林先生，欢迎您。

　　郭梓林：您好。

　　主持人：这位是管理学家杂志执行主编慕云五先生，欢迎您。你们两个一来，大家就说今天我们的座谈会肯定热闹，证明你们是赢得了我们同事的信赖，你说叫人信赖容易做到吗这一点？

　　慕云五：信赖当然是不容易的，赢得别人的信赖很不容易，个人如此，如果是企业的话呢，那就更难了因为是一个集体。而且有可能因为赢得这个信赖，可能付出些代价。

　　主持人：说一个企业怎么赢得企业内部员工的信赖，同时呢，怎么赢得社会的信赖，这是一个非常热门的话题，有这个话题呢，我们今天请来一位专家，这就是世界五百强之一的日立公司，有请日立公司驻中国总代表塚田实先生，有请。

　　日立数字企业形象小片：

　　97年的历史，近40万名员工，全球子公司超过1100家，产品涉及电子，信息通讯，综合电气设备，年营业收入868亿美元，2007年财富五百强排名第48位，关注本期VIP——日立集团

　　主持人：我们跟日立的下面的工作人员在交往的工作中，邀请您来的过程中，我们请他吃饭，他说不行不行，不能吃饭，我要跟你去吃饭，这就可能有利益冲突问题，有个道德的底线问题，

　　是不是这样？

　　塚田实：这是在日立公司创业开始的时候，就把这个作为一种基本和制度。并作为公司的一个基本原则，这个制度指的是我们的正道，我们大家都是受到这样的教育

　　递进宣传片1：

　　解说：在前面的节目中我们看到，日立公司对员工实施严格的审计制度，下面的节目您还将看到：日立怎样通过全方位的监控体系确保商业道德，

　　塚田实：日立在全球有900多家事业公司。有一个叫做审计室的部门是直接由社长进行监管的。它可以代替社长直接审查下属所有事业公司。

　　解说：企业内部监控还有哪些高招？

　　慕云五：BP公司的员工做事大致有一个准则，脸红准则，就是你干一件事的时候呢，只要你自己不脸红，你就可以做。

　　解说：请继续收看《五百强在北京》

　　慕云五：我前一段时间到一个中国移动的下属公司，××公司是访问。当时我看了他们正在刚刚完成一个萨班斯法案的执行。

　　主持人：什么叫萨班斯法案？

　　慕云五：这实际上是在几年前美国爆发了几发非常严重的公司丑闻以后，比如说像安然公司

　　小片1：1985年7月，一家当时看起来并不起眼的天然气管道公司在休斯敦成立了，谁也不会想到，16年后，这家名叫安然的公司永久性地改变了美国证券市场的游戏规则。2000年，安然的股票一路飞涨到90美元，在资本市场上优异的表现让安然开始了疯狂的扩张政策，在贪婪和野心的驱使下，安然开始寻求“第二条道路”———人工增长法，秘密交易、各种“创造性”的会计方法应运而生。 随着黑洞越来越大，安然的财务状况终于到了无法继续掩盖的地步， 2001年12月2日，安然申请破产保护，上千亿资产瞬间蒸发，成为了美国有史以来最大的一家破产企业。受安然事件的牵连，安达信会计师事务所、花旗集团、摩根大通等财经巨头先后因涉嫌财务欺诈，向安然破产的受害者支付了几十亿美元的赔偿金。

　　2002年，美国总统布什签署了《萨班斯-奥克斯利法》，以更加严格的审计制度来清洁企业的会计程序。这成为二战以来，美国政府对企业行为最重大的一次改革。萨班斯法案的目的只有一个，那就是重新挽回公众对资本市场的信赖。

　　慕云五：想问塚田先生，在咱们公司内有没有类似按照这样的萨巴斯法案对于内控提出要求的这样一些规矩呢？

　　塚田实：日立在全球有900多家事业公司，有一个叫做审计室的部门是直接由社长进行监管的，它可以代替社长直接审查下属所有事业公司，这种监管的精神就是基本和正道，也就是合法性，不仅仅遵从外部的，国家的法律，还要遵守公司内部的规章制度。

　　主持人：比方说一个，某一个活动，比如说今天您到北京电视台作客，作完客以后呢，发现这个主持人非常好，希望请主持人和两位嘉宾一块儿吃个午饭，喝点(酒)，可这个费用呢，如果报到帐上以后，是不是还要做说明，为什么要请他们三个人去，会这么细吗？

　　塚田实：会的，我们会严格地进行汇报。比如说什么时候，和谁、在哪儿，等我们都会非常详尽地记录并保存下来，逐步建立起了这样的机制。

　　主持人：你这个审计部门是很大一个部门？它这个活是外派给独立的审计公司呢？还是就是自己本身审计部门的员工？

　　塚田实：就像我刚刚谈到的一样，我们会尽可能地将它以信息化 数据化的形式来实现人力的高效利用，审计部门如同社长的助手一样，虽然有一部分是外包，但大部分都是由内部在做。

　　主持人：有个提示板，能不能把这个用提示板的形式给我们讲一讲，它的要点是什么？可以写在这个上头。你们俩也可以根据你们的理解写在提示板上。

　　主持人：好，塚田实先生，你可以给我们的观众展示一下，然后你给讲一讲这个细则。

　　塚田实：首先呢，刚才我们谈到了，我们世界各地有很多的事业体，有900个以上的分公司，社长 直接地领导有一个叫做审计室，它可以代替所有的总经理管辖所有的这些事业体，这些子公司，我们刚才说了基本和正道，基本和正道，也就是说守法性，符合法律，遵守法律，我们在内部也建立起了这些制度，我们要遵守这个制度，这是我们的基本。

　　慕云五：这个代表内控工作的执行者。这个中间是员工，被控的人，这边上的是客户，这边也是一样的，那么在加强内控之前，有可能内控工作很轻松，那就是笑脸。但是这个结果也员工也很惨，你比如说像安然，那安然的员工肯定下岗了，那他的客户也会很倒霉，所以大家都是不好的。但是这个图呢，加强了内控工作之后，执行工作的人呢，当然我也把它画成了不高兴的脸，可能工作繁重一些，可能要面对很多的问题，员工有的开心，有的不开心，一直是遵纪守法的，那肯定是无所谓的，他会很开心的，而且这回才能感觉出来他的遵纪守法是有价值的是突出的。最终的结果公司，我们任何公私要服务于客户，那客户是开心的，这样的公司会赢得客户的信赖。

　　主持人：你们两位对国内企业很有研究，我们国内企业的内部监控现状是个什么现状？

　　慕云五：还有一些比较大的规范的公司呢，他会很自觉地做这种设置，因为这也是对公司有好处的，但是更多的我见到的一种情况，我们公司会发现这种违法的事情，比如说自己拿回扣，或者说是给对方的销售签完合同以后，给对方反扣，这样的事情。这样的事情在很多企业里是当作潜规则的。

　　主持人：像日立有这么严格的内控机制，像这种机制出现以后，如果做得好的人，是怎么奖励？如果做得不好的人是怎么惩罚？

　　塚田实：日立的品牌，是我们用了近百年的时间才创立起来的，但如果我们做了什么不好的事情，那么我们精心建立起来的品牌，信誉和信赖，就会毁于一旦。只考虑眼下的利益，这是日立绝对不做的。虽然我们在雇佣合同中规定了对于员工的奖惩制度，但这些制度都是在员工的理解之上制定并签署的，这与雇佣的时间长短是没有关系的，但如果违反公司既定的规章制度的话，是一定会受到处罚的。

　　慕云五：我是听说有一种说法，BP公司的员工做事大致有一个准则，脸红准则，就是你干一件事的时候呢，只要你自己不脸红，你就可以做。

　　郭梓林：就是人的羞愧心吧。

　　主持人：我是听说这么个事，巴斯福是德国的一个化工集团，他们更有意思，他发现企业内部有违规行为的时候呢，公司建立一个制度，公司免费雇了一个律师事务所，让你去举报这件事情，但是员工去举报了以后呢，被举报的人和事呢，完全走法律程序，律师事务所来起诉你，然后是谁举报的，不知道，所以你也不会得罪你的上级，或者下级，或者你的同事。

　　慕云五：我听起来挺可怕的。因为你这内部的违规的东西往往也是很机密的东西。

　　主持人：你说到一个关键问题，就是内控如果太严了的话呢，员工就感觉到在这个公司工作有一种恐怖，就好象到处都有摄像机在监督你。因为香港有个廉政公署，是政府办的，它可以就是说如果怀疑某一个人，一个政府官员他有收回扣，拿佣金的腐败行为的时候，政府可以给他装监听器，装在他办公室。或者是一个监视器，长期监视，所以很多人如果是监控得很严，员工就有点恐怖，日立有没有这种感觉？

　　塚田实：给客人带来价值是我们的工作，我们为了这个才去努力工作的，为此呢 ，也就是说，这些利益相关者，还有一些工作人员，我们只要行得正的话，大家谁也不会害怕什么，应该堂堂正正地向前走。

　　递进宣传片2：在前面的节目中我们看到：企业为了避免出现信赖危机制定了各种监控措施，接下来的节目中，嘉宾们还将会讨论：企业在赢得公众信赖的同时，怎样才能得到内部员工的由衷信赖：

　　塚田实：在中国的日立工作是一件很幸福的事情。

　　郭梓林：如果所有的人都是终身制，那么当企业遇到困难的时候，这个企业要维持很大的人力成本。

　　请继续收看五百强在北京。

　　小片二：

　　1973年，正处于高速发展的日本经济遭遇到了一次沉重的打击：由于第一次石油危机的爆发，短短两个月间，国际油价上涨了四倍，依靠低廉油价得到迅猛发展的日本各大公司纷纷遭受到有史以来最严重的萧条。在众多公司纷纷裁员自救的同时，同样深处低谷的日立却发布了一项与众不同的人事政策，由于生产任务不足，近三分之二的员工被告知回家待命，但他们的工资却只下调了不足3%，这种在当时震惊了整个日本产业界的举措被称为“绝命式管理”。对于待岗的日立职工来说，这种带薪待岗既保障了终身雇佣制带给员工的安全感，又激发了员工与企业共度难关的危机感，上下一心产生了巨大的企业凝聚力，石油危机带来的萧条很快被化解了。有经济评论认为，日本经济的腾飞在某种程度上要归功于以下三项制度：按工龄提升待遇的年功序列制，保障职工权益的企业内部工会制和为员工打消顾虑的终身雇佣制。

　　主持人：像塚田先生日立工作这么多年了，你是怎么的培养成这种自己对公司的信赖？你为什么就那么信赖公司？

　　塚田实：我1969年进入日立工作，之后就一直在日立，可以说是为日立付出了我的大半生，为了让后一辈的年轻人能够感受到，长期在中国的日立工作是件非常幸福的事情，也为了日立能够获得他们这样的赞誉，为此我想付出我的努力

　　主持人：据我了解，日本海外的公司，比方说中国的公司或者美国的公司，它并不是像日本本土那样的实行的是一种终身制，它都是搞和约制，那么和约制可能就不是终身制，你靠什么把这些人留下来呢？

　　塚田实：在我们日立当中有老中青三代员工，在分别对他们进行严格教育培训的同时，必须让他们感觉到，今后在公司中，有上升的空间，对于这些人当中，非常有能力被提升的人，我们会对他进行特殊的培训和教育，最终使他们成为公司的高层，我认为在对员工，进行评价的时候，不仅仅是用工资高低来判定的，从公司来看，首先我们应该给这个人建立起让他觉得有奔头，有干劲的职场环境，大家知道有一个360度评价，360度评价就是指从上 下 左右两边，各方面都进行评价，意思就是我们要看综合评价的结果，从结果来判断他今后的可能性。

　　郭梓林：我看到的材料日本的文化已经也慢慢地向美国文化靠拢，因为一个企业如果完全是终身制的话，会让这个企业没有弹性，因为这个市场是不断变化的，如果所有的人都是终身制，那么当企业遇到困难的时候，这个企业要维持很大的人力成本。如果用和约制的话，会更有它的优越性，

　　慕云五：我看到了一个资料，我不知道跟您看的是不是类似。在02年的时候，日本的公司有40%几就已经明确地放弃了终身雇佣制，剩下的里面只有8%几点的公司是进行要奉行终身雇佣制的，这个实际上也是由于日本的企业慢慢的发现这种制度的弊端了。在创造性上，在灵活性上，远远比不上美国，以美国的企业为代表的企业吧。

　　郭梓林：我觉得根本的问题企业实际上是一个契约的组织，他跟人，跟买方卖方都是契约，它跟整个社会是一契约，包括一个企业的社会责任本身，它也是契约，而且我们刚才也听说日立，它逐步地从竞争很激烈的民用产品电视这些产品，走向更具有前瞻性的，更能做长久的，比方节能环保这些东西，所以我觉得从产业选项上，我倒看出日立公司从自己的未来发展的角度来讲，更具有前瞻性，这种前瞻性和他承担的社会责任，这两个理念是统一的，不是做一锤子买卖，而是要做更长久的买卖，所以他能够坚守他的零底线，

　　主持人：像日立，你面临的员工是国际化的，像日本文化的那些忠诚的特点，对企业忠诚的特点，可能在美国和欧洲甚至中国呢，你感觉不到，是不是有这种差异呢？

　　塚田实：的确，当日立的员工在外面被别人问起 ：你是在日立工作吗？他则会充满自信地说：我是在日立工作，我认为应该把这样的精神贯穿到最底层，让每一位日立员工都感受到，在日立工作很自豪。

　　郭梓林：比方刚才讲的制度惩罚的问题。你作为一个日立的员工，你首先的惩罚就会感觉到很难受的一件事情。

　　主持人：很脸红。

　　郭梓林：很脸红，就像你说的，你不脸红的话，道德约束就会显得很微弱。

　　主持人：对。

　　慕云五：但是也有例外，以前那个海尔最早不是还有个著名的十三条嘛，中国的海尔，他其中有一条就是不能在厂内大小便。

　　郭梓林：这个事情是发生在1984年，每天制定一条制度，每天制定第一条制度，制定出来以后，大家就笑，这个算什么制度，但是他每天制定一条，结果这条到了那个星期的礼拜六，真有一个模范，随地小便，结果就被开除了。然后所有的员工知道，这些制度任何一条制度制定出来都是要来真格，都是要来惩罚的。然后慢慢慢慢建立到海尔，十年以后，建立到每块玻璃谁擦都有人了，然后不擦就会受到什么惩罚。它制度它是这样演进，逐步的从最低慢慢地演进到高，当到高了以后，那个低的就不是制度了，它变成文化了，就变成一种习俗，文化习俗，就是一种习惯。所以为什么企业文化的重要，就在，有的时候这个企业文化的重要性甚至超过制度。

　　小片日立诞生记：1910年11月的一天，日本茨县日立市的一间小木屋里忽然传出了一阵欢呼声，久原矿业所修理公司的员工小平浪平和他的几个同伴正在庆祝他们的一项新发明，日本有史以来第一个五马力电机马达诞生了。10年后，日立制作所正式成立，在此后的几十年间，日立迅速成长为跨越电子设备、电力／产业系统、家用电器、高性能材料、金融服务等多个领域的跨国集团公司。上世纪70年代，日立率先成为第一家驻京日本制造企业，80年代，日立的家电广告一度风靡全国。2004年，日立开始重新整合在华的120家子公司，以一个日立中国的整体形象全新亮相，信赖成为了日立中国新发展战略中的一个关键词。

　　主持人：怎么能够使企业内部员工和社会公众信赖自己的企业？那么我们这个提示板，大家第二块提示板，拿那个提示板给写个建议。

　　主持人：请塚田实先生给观众讲一讲。

　　塚田实：正如刚才给大家讲到的，基本和正道，我们正是以此为基础，为社会 用户，以及所有利益相关人创造价值。成为他们的伙伴，我们就是希望做到这一点。

　　主持人：好，谢谢，来，郭先生。

　　郭梓林：我认为要获得别人的信赖呢很重要的一点就是让别人知道你真的想做久。如果你是一锤子买卖，想赚一把钱，没有一种长远的战略和眼光的话，人家就怀疑你，没多久就做不下去了，那个时候人家是很难信赖一个做不下去的人，所以我觉得在做强做大的前面，有一个最重要的概念就是做久，做久甚至比做强做大更可贵。

　　慕云五：我看了郭先生写的条，那句话，我的是差不多的，但我觉得他那种表述更好，我写的是专注做好最基本的事，坚持持久。

　　主持人：讲得非常好，到底是搞文化和产业研究的专家，所以他可以把产业的规章制度变成文化的概念，所以小公司呢，是靠关系，大公司呢，靠制度，而制度在文化层面的表现就是要取得三个信赖，要企业员工信赖，公众信赖，社会信赖。好，现在又到华彬庄园问答时间

　　记者：欢迎来到这一期的华彬问答时间，我是外景主持人韦嘉，那么在这里首先想请问塚田先生的问题是，您自己最钟爱的理财方式是什么呢？

　　塚田实：我呢，在工作当中，都是非常拼命地在进行公司的经营和管理，但是就个人来说，我所有的个人财产都交给了我的夫人，完全由她管理。至于个人的理财方式我真不太清楚。

　　慕云五：刚才塚田先生的回答，正好能够回答郭教授刚才那个写在纸板上的那句话。

　　主持人：哪句话？

　　慕云五：就是你要让别人知道你真的是想做得久。

　　记者：塚田先生，我们知道您已经是在日立工作几十年的老员工了，您曾经有过跳槽的想法吗？您对跳槽这件事情是怎么看待的呢？如果跳的话，您会选择什么样的行业？

　　塚田实：我从来没有想过跳槽。我曾经在美国留过学，从美国留学回来之后有很多公司来找我，用高于现在好几倍的工资待遇来希望我能去他们公司工作。而我认为，因为当时是日立委派我去留学的，我应该报恩，所以我希望回过头来继续为日立更好的服务。在日立我从没有想过跳槽，但是我觉得如果到了我该退休的时候，应该会去学一些中国的文学、走访一些中国的世界遗产，

　　记者：塚田先生，我们想知道您对于下属的管理方式是偏向于东方式的家属式管理，还是更偏向于西方式的民主管理呢？那么您跟日本传统的管理方式有什么不同？

　　塚田实：我更偏向于将两者综合在一起的管理方式。我曾经在美国、欧洲工作过，也在日本长期工作过，我觉得日本管理方式中好的地方是它这种家族式的氛围，同事们都可以像朋友一样进行很好的交流和沟通，这种方式是很不错的。欧美管理方式中的优点是将要做的工作目的明确化，把明确后的工作进行分工，然后大家一起来做，我觉得这一点很重要，这是美国式的做法。不论日本也好，中国还是亚洲的其他国家也好，都可以将一些好的地方学习吸收过来，我想日立今后可能也是向着这个方向去发展的。

　　主持人：好，谢谢，下一周同一时间继续收看华彬庄园问答时间，在电视结束以前，我们请塚田实先生签字留恋，我们二位一块儿来见证一下。