牙缝里的生意经

　　刚刚从海外基金手里拿到1000万美元投资的佳美口腔董事长刘佳近日将飞抵香港，与香港当地主管招商部门洽谈在香港开设齿科医院的具体事宜。在拥有了63家门诊之后，他开始拓展内地之外的市场。

　　其实早在半年前，香港招商局、贸发局和投资推广署的官员曾多次亲临北京佳美总部邀请佳美，去香港开设齿科诊所。如果此次能够成行，佳美口腔将成为内地第一家登陆香港的牙科门诊。

　　与此同时，在融得这笔资金后，佳美也开始了在同行们看来是相当疯狂的计划，到2007年年底，全国店面数量扩张至100家，到2008年年底，这一数量将增至300家。在同行的眼里，佳美这两年在规模上开始了突然加快了扩张速度，刘佳也突然高调起来，俨然一个开店狂人。

　　中国特色的牙科医院

　　作为中国首家获得口腔医疗连锁牌照的民营医疗机构和首家获得海外风险投资的民营医疗机构的掌门人，面对外国媒体，刘家被问及最多的问题是，这样的连锁商业形态为什么在国外没有？在获得融资之后，齿科市场的格局将产生怎样的变化？

　　其实VC出身的刘佳进入齿科医疗行业纯属偶然，但从一个投资人的角度来看，找一个政策风险小、容易操作、市场稀缺度高(市场需求满足率低)、容易实现标准化和复制的商业形态是一个基本条件，现在看来选择这个行业也是必然。

　　其实，佳美的迅速成长与中过

医疗体制的差别有很大关系。在国外，一个医学博士在经过八年的读书生涯之后，就能获得私人经营执照，而不需要什么品牌。以美国医疗主管部门的规定为例，一个个人医生开设的私人门诊，只需交纳28%的营业税，而如果一个雇佣医生的医疗机构，则需要交纳60%的营业税，此外，营业规模达到不同的级别，这一比例还会升高，赚得越多，税收越高。在美国，医疗投资基本上成了一个没人感兴趣的行业，而对于个人患者而言，他们更相信个人医生和个人诊所。

　　这一情况和中国正好相反，年老的患者更加相信医院而不是私人的齿科机构。这让佳美口腔开始专注于年轻人的生意。和发达国家的比例，医生的数量和我们差得太多，未来中国医疗市场共给和需求差别太大，未来还有很大空间。

　　只做年轻人的生意

　　如果说一开始佳美口腔是一种自然发展顾客的方式，在获得了2000年积累了五万名会员顾客之后，佳美开始有所选择，并大力推行会员制。之所以选择在这个当口推出会员制，是因为规模太小的时候，并不能获得患者的信任，会员制根本没法推行。

　　实际上，会员也正成为佳美相比国有医院和单体牙科门诊的杀手级力量，也正是因为有了规模优势，会员制才得以顺利推行。

　　刘佳承认，与国营大医院相比，佳美最缺乏的是手术能力，但这不防碍佳美的迅速成长。

　　来自佳美口腔的一份患者调查报告显示，佳美口腔的终身会员平均年龄在31.33岁，月均收入在7648元，大专以上的文凭，基本都属于公司白领，目前，这一年龄段也在出现年轻化、收入增加的趋势。随着人们保健意识的增强和在医疗方面支出的增加，每个会员在佳美单次消费的金额已经从三年前的300元提高到了现在600元左右。五年前，会员中有30%是美容修复项目，70%是治疗，如今，这一比例正好相反。

　　刘佳分析，这些人的时间成本很高，要求的服务质量也比较高，同时，对材料品质的要求也很高，佳美的经营项目尽量为这些人所设定，比如烤瓷器牙、铸造，

美白、光固、矫正等，这基本属于容易操作、风险小、利润高的品种。

　　针对会员，佳美推出了一系列的优惠，比如，针对一个会员推出下一代洗牙终身免费制度，会员的家庭成员同样可以享受到与会员同等折扣的相关服务。之所以推出会员制的另外一个原因在于，包括牙齿保健本身在内的医疗行业本身就有一个延续性，随着齿科材料和技术的不断进步，产品和服务也不断升级。三年前在佳美花400元做一颗烤瓷牙的顾客，如今已经升级到了每颗2000元的贵金属材料。随着对牙保健关键的不断深入，洗牙已经成为这些顾客的一个保健习惯，建立牙齿的健康档案也成为一种时尚，佳美口腔的服务人员将定期提醒会员享受保健服务。

　　与此同时，佳美开始重点推动外企和大型国企的团销工作，在这些企业中，牙齿保健已经成为吸引人才的一个增值服务手段。

　　十年苦炼标准化

　　从2006年开始，佳美开始了快速的扩张计划，两年的时间店面一下子扩张到了40多家，经营区域也从大连和北京扩张到了上海，广东，南京等地。

　　“现在发展这么快不是现在才开始计划，而是早在七年前就一直在计划。以前发展慢也不是因为没有钱，而是没有准备好管理模板，即使准备好了也不见得当今的经济发展环境中实行”，刘佳说，所谓模板，就是标准化的管理。

　　“之所以发展这么快，是因为10多年的时间里，佳美一直在苦练标准化”，一位佳美内部员工表示。

　　早在10年前，佳美就着手开展标准化工作，从口腔医学伦理到具体手术的操作、从诊所选址到店面

装修、从设备维护保养到患者病理管理，佳美一共制定了20多套标准化管理手册。

　　在牙齿医疗领域的相关规范和标准本来就少之又少，在参照国际的医疗管理标准的基础上，佳美又花费了大量的时间去摸索，“我们要走出别人没走过的路，还要把他修成路，让后面的人来走”，在完成自身管理标准化的同时，佳美口腔也获得了政府主管部门的认可。

　　标准化到每一颗牙齿

　　中国的医疗行业，已经从开始的技术密集型经过设备密集型，转而向管理密集型迈进，医生的服务的标准化就提上了日程。

　　从技术角度，在设备日益精密的今天，齿科并不是什么高难度工作，而是一个熟练工作。在刘佳看来，中国牙医的技术并比低于外国，在佳美口腔，一个医生的一年的案子相当与国外一个诊所医生一辈子的案例，医生是熟练程度与所服务过的病人数量成正比。与国外牙医相比，国内医生最不缺的是技术，而是服务意识和服务态度，这还需要几年的融合。给刘佳印象深刻的是，在十年前为了考察市场在国外一家小诊所做牙之后，现在这家诊所依然在和他联系，提供终身咨询服务。

　　到佳美口腔的患者真正享受到上帝的感觉，医生拿出非常详细的计划，甚至是两个以上的方案供患者选择，经过患者确认签字才能开始。佳美为要求每个医生都要准备好一套标准的介绍，比如每个医生开始都要向患者介绍自己的名字、背景和专长，患者中间有问题可以举手示意。

　　不过，招聘合适的医生依然是佳美口腔最为头痛的问题，一方面医生来自各个领域、不同背景，其中海归派和本土的毕业生也不在少数；他们都来自不同体制的医疗机构，国有医院、个体诊所。在佳美，无论资历有多深，学历有多高，都要接受佳美为期3-6个月的操作规范培训，严格的培训往往只能留下1/3的应聘者。在佳美口腔，对医生的要求细致到对每个牙的判断和诊断也要标准化，这有成为佳美的最大卖点之一。

　　正是所制定好的培训流程在现在快速扩张的过程中起到了关键作用，通过标准的操作培训来复制一家又一家的医院，佳美从中收益最大，开设一个分店的时间也从半年缩短到了两个月。

　　佳美不仅针对的是年轻的顾客群体，其每个医院的医生的年龄也平均在30岁左右。之所以做这样的选择，刘佳的解释是，齿科依靠技术的时代已经过去，取而代之的是凭能力操作能力。他一直想纠正的就是人们就医思想上是一个误区，就是找医生一定找年龄大的。在他看来，中医靠的是经验积累，一定要找年龄大些的，齿科和美容就不同，随着新技术和新设备的更新和采用，医生的反应速度和力度成为关键。

　　卫生部国际交流与合作中心主任李洪山曾表示，中国要缩小与发达国家在口腔卫生方面的差距，做到1万人1名牙医，至少需要13万名牙医，而现在中国注册口腔医生只有6万人，因此还需要7万名牙科医生。

　　这是中国牙科医生需求与供给的一个悬殊比例。

　　“在一个大的连锁机构里，不管做什么，都离不开统一，什么叫完美管理，统一标准就是完美管理。越统一成本就越低，规模效应带来的沉没成本的减少和边际贡献效益的增加，是经济学的最价原理”，十多年间，刘佳对一致的标准深有体会，用失败的教训总结出的经验，用成功的经验累计形成这套管理标准，这个标准是现在能快速成长的原因之一，这个时间成本非常高，将来相当长的一段时间内都会是把管理放在了首要位置上。管理不光是单纯创造效益，更要为持续发展奠定基础。

　　标准化管理让佳美保持了十年没有发生一起医疗事故的纪录，这在民营企业中极为罕见，并每年都完成增长12%的目标。

　　130条选址“军规”

　　在佳美口腔的标准化管理体系中，最核心最关键也是最难的要数佳美店面选址分析，这被佳美内部称为130条军规，也是佳美的核心商业机密。因为对佳美这样的商业形态来说，选址总是第一位的。

　　在这130条选址细则中，对于店面选址因素的分析遍及社会和消费者因素、行政和法律因素、经济学因素、市政规划建设和地理环境因素、房屋本身相关信息五大类，并给每一个因素给予了不同的权重，每个大项下面又分若干个考核参数，甚至包含了路人行走的速度(因为如果是老人集中居住区步行速度会减慢，并不是佳美的核心目标市场群体)以及穿着是否对品牌有要求等，总共130条。实践表明，按照这套算发去打分，打分最高的店面肯定是经营最好，利润最高的。同时，也大大缩短了开店时间，从以前的四个月缩短到现在最短的一个月。

　　之所以对选址如此看中，是因为刘佳在这方面吃过亏。以前佳美口腔选址，几乎全是拍脑袋，完全没有科学的依据，几个人一看就决定了，曾经出现了亏损的局面。

　　如今，让刘佳自豪的是，佳美选址的成功率比麦当劳、家乐福和星巴克都要高，始终把风险控制在了10%一下，而后三者几乎都是在20%以上。这一标准的形成同样积累了十年，如今版本依然在不断改进。按照中国口腔学会的一个专家说，有了这样一个标准，在其他相应条件具备的情况下，一个初中生也可以开一个佳美口腔医院。

　　量变与质变

　　据2006年8月最新统计资料，97%的中国人中患有口腔疾病。他们中半数人没有得到医治，如果说说全世界有待治疗的牙齿有一大半在中国，似乎也并不夸张。

　　“实际上，以医患比例分析，国外每十万人就有40至100名口腔医生，我国每十万人只才有3、4名，中国的牙科市场要发展到美国程度需要190年，将近两个世纪，这说明潜力很大，竞争也日益激烈”， 刘佳的分析是对中国牙科商业市场的一个明确的注解。

　　中华口腔医学会的调查指出，据第三次全国口腔健康流行病学调查数据显示，我国儿童青少年龋病发病率有所降低。然而，我国成年人群达到口腔卫生良好指标的只有0.22%。另外的数据显示，据不完全统计，仅在北京市场，大大小小的牙科医院和诊所就有千余家。与此同时，国有有医院也开始了对这一市场的争夺，产品、服务和定位与佳美十分相似。

　　直到现在，刘佳依然认为，到目前为止，佳美口腔依然不是一个质变到量变的阶段，而是依然处于一个从量变到质变的阶段。

　　“其实2004年就能拿到资本，但当时还没做好这个管理的准备，如果那个时候拿，把VC和我就都毁了，在医疗管理的几个关键经营要素中，资本发挥的力量只占1/6，其余则是团队、市场、医生、培训、复制能力”，在他的计划中，做到120家店的时候才能融第二笔资金，在300家的时候融第三笔。

　　在外人看来，佳美目前如此快速的扩张，应该是进入了收获季节，但刘佳从不这么认为，你只看到了收获的季节，并没有看到播种的季节，“目前的佳美依然处于纵向发展的阶段”。我们现在的把管理标准做得非常厚，按照这个标准往前发展就非常容易也非常快，其实你现在看到的实际是我们以原来的量变形成的质变。

　　“虽然我们在齿科的公司当中，算是最有钱的了，但是我们永远不作加盟”，面对不断打来的咨询电话，刘佳这样表示，只采取控股合作的方式开拓市场。

　　按照刘佳的说法，采取加盟方式拓展市场无非有两个，一个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候，一个是当一个公司对品牌控制能力很强的时候，如麦当劳、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美，正处于这两个阶段的中间阶段，相对比别人不缺乏资金，管理上靠自己，品牌朝着深度和广度来做。在这一阶段，管理一个加盟店的成本是管理一个直营店的三倍。

　　在刘佳眼里，中国商业医疗市场的战国时代才刚刚开始，竞争也日益激烈。主管卫生部门的官方调查统计显示，目前在中国市场上，只有38%的公司是赢利的。按照刘佳的估算，以北京为例，一个200平方米店面平均年租金大概在50-60万元之间，加上设备开一个店需要160万，按照行业平均水平计算，收回成本需要两年，两年以后能保证20%的利润就不错，而且还不能有广告，拥有固定客户。实际上，市场上很多公司连10%的利润都没有，都在亏损。按照他的总体匡算，象他这样定位连锁牙科医院只有门面达到50家以上，才开始真正赚钱，而目前，超过50家店面的公司只有佳美。每天佳美口腔接到无数的电话也证明了这一点，有的愿意被收购或者加盟、有的则是来谈以贴牌或者换牌的方式合作，但刘佳肯定的告诉本刊记者，佳美全做直营，绝不加盟！