刘佳：口腔里的大生意

　　喜欢喝咖啡的刘佳，并不喜欢星巴克。他认为，星巴克里的咖啡不仅没有他自己煮的意大利极品咖啡味道好，而且那里“服务很差”，喝完了咖啡还要自己收拾餐具。

　　他不明白为什么那么多的人热衷于去星巴克，年轻人还把它当作一个时尚的场所。当他把这个问题抛给一家星巴克的经理时，那位南方的经理只是用“傻傻地笑”来回答。从这位经理的“傻笑”当中，刘佳看到了一个世界级连锁企业的自信。

　　刘佳自已也很自信，作为国内第一个把连锁模式成功嫁接到口腔医院行业里的先行者，今年年底他的佳美口腔医院将达到100家，明年这个数字将会达到300家，刘佳的目标是，让他的的佳美医院成为中国口腔医院里的星巴克。

　　连锁新模式

　　刘佳一开始做口腔医疗就选择了连锁的模式。

　　“口腔医疗因为投资小、见效快、容易操作、事故率低而非常适合做连锁。”早在1995年就开始对

　　更重要的是，只有连锁才可以做大，可以“做成全国的大生意”，这是刘佳专注于口腔医疗的一个更大的理由。年轻有为，曾经经历过辉煌的刘佳当然不会偏安于大连一隅，安心于开几个利润不错的口腔诊所，他的目标是整个中国口腔医疗市场。

　　可能当初的刘佳自己都没有意识到他正做着一件在中国甚至在世界上都没有人尝试过的事情。把连锁经营的商业模式运用到医疗行业，刘佳成为这个行业里第一个吃螃蟹的人。

　　刘佳喜欢称佳美的模式是星巴克模式。“佳美和星巴克是一样的，是做连锁的，而连锁的内涵就是标准的统一。比如说，选址，星巴克有80条选址标准，而佳美有120条。星巴克的产品一定是好的，出来的品质 一定是一样的。因为星巴克是统一采购，确保品质 ；佳美一定也一样，而佳美进货的渠道一定是世界一流，出来的东西必须是标准化的，有品质保证。”

　　而认识到这个标准的重要性并制定出这套中国口腔服务的国际标准，刘佳和他的团队用了整整七年的时间，资金数百万，当然还有代价不菲的教训。

　　“初期，在北京的平安大道，佳美曾经开设了一家门诊。然而几个月过去了，却极少有顾客上门。 那是几个高层拍着脑袋定下来的，根本没有科学的依据。”宣称自己相信“风水”的刘佳，在决策时却只用数据说话。如今在选择开店的地址时，行人走路的速度、房屋位置、消防设施、合理分布等都列入了考察范围，每一项都有相应的分数，最后综合得分最高的才能开店。

　　除了开店的标准，刘佳还取经是美国的牙科标准，从消毒规范到管理细节都建立起起一套精益求精的标准与模式。

　　现代商业模式与传统医疗行业的创新结合，使佳美一开始就具备了国内其他医疗企业不一样的基因。

　　“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入是一样的，”刘佳就读北京大学EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”

　　连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，而且我这里根本没有库存，不用自己配送，缺什么了打个电话给厂家，厂家就会直接送到缺货的珍所。”

　　还有，“一位大夫身价很高，一家诊所养不起，诊所多了，大夫的时间排得很满，下午2点～5点能在这家门诊看病，晚上5点～8点到另外一家门诊，能充分发挥大夫的价值。”

　　“诊所大了，口碑很好，人们敢进门”"刘佳很自信佳美的服务，客人来了，就走不了。

　　北京佳美的发展速度证明了佳美模式的正确。

　　2001年，在大连在进行了严格的商业模式测试后，刘佳开始南下北京，抢占中国医疗市场的制高点。5年的时间，靠着企业自身的积累滚动开店，到2006年，上半年，诊所的数目就达到了50家。2007年，随着私募资金的进入，诊所的数目可能达到100家。在快速发展的同时，北京佳美口腔的净利润率保持在惊人的25%左右。这不能不说是模式的成功。

　　仅靠资本和规模是堆积不出顾客的认同感的，产品与服务的质量永远是品牌的根基。

　　而这一点正是刘佳沉得住气的地方，在佳美口腔的发展过程中，他在安全、方便和服务质量上一点一滴地积累着企业的“无形资产”。

　　为了保障安全，佳美给顾客的每一颗牙投保4000元，承诺发生事故后免费为顾客进行替换。由于牙齿具有可复制性，这一举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。

　　由于新技术和新管理机制的引入，佳美口腔的治疗程序比传统医院更加灵活，比如补牙不再需要病人往返三次而是一次性到位；延长诊所营业时间，以方便“上班族”就医；口腔用药居然有草莓味、香草味等不同“口味”的选择等等。

　　"刘佳说，"我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则顷我所有，赌佳美品牌成功。"

　　从1996年申请医疗连锁执照，到2006年拿到执照，佳美口腔没有发生一起医疗事故。数据显示，佳美客户的忠诚度达到80%以上，6%的不满意是因为嫌我们的网点太少，有一部分认为价格。

　　连锁经营许可证所带来的优势

　　如果说，2001年，佳美口腔南下北京是佳美一个里程碑，那么2006年，对佳美口腔来说则是取得了历史性突破的一年-----佳美口腔拿到了全国连锁经营许可证，这是中国第一个获得连锁经营许可证的口腔医院，这也让佳美具有了独特的优势。

　　8月6日，佳美在京宣布首轮私募完成，首轮融资额为1000万美元，成为首家获得海外风险投资的民营医疗机构。而年底融资4000万美元的计划也在进行中。“对于佳美来说最不缺是资金，资金对于我们来说是成本最底的资源。”说这话的刘佳并不显得狂，他有这个底气。

　　一张执照让佳美的连锁优势得到彻底解放，数十家门诊的名字，可以挂上统一的佳美口腔的名字了。中国最大销售公司益生康健刚刚与佳美签了一张帮佳美销售会员卡的合同，金额为两千万。“这是预先收入，就是提前回收了成本”。刘佳特意用英文强调了一下“预先收入”这个专业词汇。

　　北有佳美，南有六合。在口腔连锁医疗领域里，六合的知名度与佳美齐名。六和集团的董事长黎昌仁也是直做着和刘佳一样的事情--获得一块口腔连锁的执照。当佳美获得执照后，黎主动找上门来寻求合作，希望能加佳美一起发展。

　　“我们的目标是一致的，既然佳美获得了连锁经营许可证，大家一起来做，优势互补不是更好吗？”黎昌仁这样说。

　　刘佳也知道，如果是六和率先获得了连锁经营许可证，他也会主动找黎昌仁加入六和。

　　“没有政府的连锁经营许可证，就不可能融资；没有政府的支持，不可能达到这种提前团售。佳美目前的成功最大功劳是政府，最大责任是佳美。”刘佳政府支持的感激溢于言表，但他也并不认为，佳美获得连锁经营许可证仅仅是幸运所致。

　　星巴克从来不做广告，佳美现在也不做广告了，靠着佳美形成的业点焦点和连锁优势，佳美的传僠足要达到它想达到的效果。

　　风险与机遇

　　随着规模越来越大，佳美的经营风险也随之增大。连锁最大的缺点，就是一损俱损。

　　独得执照的佳美进入一个快速扩张的通道。已经成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构的佳美口腔， 2007年底的开店数量将达到100家，其中有50家是今年开的，这个数字是佳美过去13年累积数量的总和。在成倍增加了诊所，吸收了人才后，如何保证服务品质与原来一样好？这对佳美的管理能力是一个极大考验。

　　“我希望培养医师当成司机一样，用我们的规则当成交通规则去约束他们，当然这是一个过程。准确的复制是一个大的考验。”刘佳也认为这是一个很大课题。

　　风险与机遇同在。风险大，机遇更大。“未来十几年，医疗行业孕育着巨大机会，是口腔医疗发展的黄金时期。我们有先行者优势，核心竞争力，规模也足够大，为什么我不制定上市计划，不给自己的压力？这个市场早晚是我们的。”刘佳说。

　　佳美虽然获得了连锁经营许可证，但仍处于“试点状态”，意味着佳美尚在政府考察的阶段，佳美仍然在理论上还存在着这样那样的风险，但是只要是做企业就会有风险，佳美的风险并不比其他行业企业大多少。

　　这种特殊的“试点状态”反倒让佳美获得了一种独特的优势。因为政府还没有观察清楚之前，佳美的“试点状态”将一直保持下去，新的口腔医疗连锁经营许可证也不可能批给其他口腔医疗机构。

　　实际上佳美现在处于没有对手的阶段。一些著名的国有医院虽然在单个规模上足够大，也有很强的资金、技术优势，但他们也都不可能在短时间内走向连锁。

　　一些国外的机构虽然也在资金、技术上拥有优势，但国内其他医疗机构获得连锁经营许可证之前，他们的希望更是微乎其微。而国内民营医疗机构即使是获得了连锁经营许可证，也会在佳美的先行优势下相弄见绌。

　　“既然没有竞争对手，我们就把优势的资源，优势的人才聚合在一起。”实际上，佳美在拿到连锁经营许可证后，已经不需要像原来是那样开一个店申请一个，是因为有大批竞争对手愿意和佳美合作。

　　以佳美的资金实力和目前市场状况，佳美的扩张速度完全可以更快。而出于夯实基础的角度考虑，佳美有意控制着自己的扩张速度。

　　“中国的口腔市场足够大，未来市场发展的潜力和想象空间足够大，我们可以做到县级市场上。我不会做其他行业，医疗行业可以让我做一辈子。”刘佳说。