瑞利纳如何管理其中国业务？

　　

“Ivey-可口可乐杯”商业案例竞赛的总决赛现场编者按

　　从本周开始，本报将不定期推出小型案例分析，希望读者能通过这些案例的分析，加深对商学院学习方法的认识。本案例由加拿大Ivey商学院授权使用，是由该学院和可口可乐（中国）饮料有限公司共同主办的2007年度“Ivey-可口可乐杯”商业案例竞赛的总决赛案例，能够帮助读者体会跨国公司如何成功运营中国业务和建立有效的中国战略。那次决赛有全国七支队伍参加，最后由北京大学夺冠，中南大学队获“优秀陈述奖”，清华大学队获“优秀答辩奖”。

　　瑞利纳（化名）是一家总部设在芬兰的跨国树脂和表面涂层材料生产商，在全球25个国家有51处生产基地。其产品分为两大类：主要供应大型镶板制作商的散装树脂，和利润更高但量较小的特种树脂、纸面涂料及工业应用树脂。

　　该公司自上世纪70年代便在亚太地区开展业务，目前在该地区拥有千余名员工，总部设在新加坡。自1996年起，瑞利纳陆续在中国上海、北京和广东设立3处工厂，并且在全国12个城市设有销售代表处。

　　瑞利纳在上海的销售队伍发现，向当地的木制品和地板制作商供应特种树脂是一项有利可图的业务，于是集中在这个利基市场发力。上海业务在过去7年每年以超过20%的速度增长，目前已经向客户供应多达100种特种树脂产品，并且设立了一个专门生产粘合剂的独资小型工厂。

　　瑞利纳在北京的工厂是合资厂（瑞利纳占55%股权），合资对象是一家国有镶板商，专事生产散装液体树脂。本来合资厂80%以上的产品是打算销售给这个合作伙伴的，但是对方却于不久后又和瑞利纳的一个德国竞争对手合资，其树脂需求由德国伙伴全部满足，瑞利纳工厂不得不另寻销售渠道。幸运的是，工厂的业务员在京沪之间的工业区，比如郑州、济南、青岛，找到不少客户。不幸的是，运送散装液体树脂耗资不菲，导致本来就利薄的产品只能保本运营。

　　瑞利纳在广东的工厂生产高品质散装树脂，本来也打算与一个大镶板商合资，并且由此合资伙伴购买主要产品的。但是该伙伴在工厂建成前就单方面退出了，决定转而购买低价的本地树脂。瑞利纳独资建成了该厂，并且加设了一条纸面涂料生产线。在一段时间的摸索之后，销售人员发现当地对高品级散装树脂需求很低（需求集中在低端树脂），反而是纸面涂料销售情况良好。后者虽然订单较小，但利润高。广东的总体情况也是刚刚持平。

　　2005年，桑德是新上任的亚太区总经理，他即将去考察瑞利纳的中国业务，面对表现不一的三处中国业务，桑德必须向总部提出自己的应对方案。

　　Comments点评

　　

北京大学队：重在了解市场、培养客户和扩大市场份额

　　瑞利纳长期来看应该看好中国市场，目前的重点则在于了解市场、发现客户，逐渐扩大各个产品的市场份额。在策略层面应该以市场为导向，在寻找到合适的客户之后再进行动作。

　　瑞利纳本来是有一个成功的扩张模式的：第一步，寻找客户；第二步，试探性进入市场，建立客户网络；第三步，寻找有无合适的合作伙伴；第四步，决定是否设立工厂。遵循此模式，瑞利纳在亚洲其他地方，比如新加坡、越南、泰国，均进展顺利。上海也是依此模型而开展业务的。可是北京和广东工厂没有遵循这一扩张模式，导致陷入困境。

　　北京的工厂虽不盈利，但也不亏损，并且为瑞利纳积累了宝贵的市场知识和客户资源，所以关闭是没有必要的。瑞利纳应该保留北京工厂，加强销售力量，在保有散装树脂客户之外，寻找特种树脂客户。如果情况乐观，在该工厂开始生产少量特种树脂。

　　广东工厂面临两种选择：关闭或继续运营。瑞利纳应该继续运营，并扩大纸面涂料的产能。高品质的散装树脂目前应者寥寥，但是在不远的将来，本地对散装树脂的品质要求将逐步提高，并且需求会逐年增长，因此保留此业务并在市场上打品牌是有必要的。因此瑞利纳应该集中精力扩大纸面涂料的客户群，寻找高品质树脂市场，在当地开发特种树脂的用户，并从挪威进口该产品。

　　施洁莲教授：瑞利纳应该看重其中国业务的战略地位

　　很多队伍对瑞利纳近期的问题：如何处置北京和广东的工厂，进行了详细的分析，但却忽略了一个重要的因素：中国业务在瑞利纳全球业务中的战略地位。

　　队伍们应该站在更高的角度，深入地回答以下问题：

　　1.中国业务对瑞利纳是必要的吗？

　　2.什么样的中国业务能最好地配合瑞利纳的全球战略？

　　3.中国业务的五年、十年目标应该是什么？什么是它的优先目标？

　　在这个大的思路指导下分析北京和广东的业务，才是有意义的。北京大学队看到了这一点，提出了一个中国长期战略，这也是他们脱颖而出的一个原因。

　　瑞利纳作为一个全球化运作的大厂商，它的成功因素是哪些呢？我认为有以下几点：

　　1.在全球关键地点设厂生产散装树脂，向跨国大镶板厂商就近供货。

　　2.在散装树脂的生产上形成规模效应。

　　3.向较小的、更加分散化的各本地市场销售特种树脂和其他产品。

　　4.各分支机构互相依存，比如，上海可以从挪威和印尼进货。

　　5.各国分支机构本地化，以增强对本地的销售能力。

　　在评估各分支机构时，可以从两个坐标轴考虑：当地市场对公司的战略重要性，本地组织的能力。上海的两方面都很强，因此有能力成为战略领袖——可以与总部一起制定并实施当地战略。广东和北京的战略重要性尚不太明朗，广东临近森林工业带，未来可能是一个重要市场；而北京的工厂可以提供政府关系资源。但是，由于两地的组织目前较弱，他们不可能领跑。从这个角度看，瑞利纳上海分部的成功，事实上使得瑞利纳在中国的定位成为小批量、高利润的特种树脂和工业应用树脂的生产商。这与管理层最初的定位（高品质散装树脂）是有很大不同的。

　　（点评者为Ivey商学院副院长和亚洲校区校长）

　　刘朝晖：

　　瑞利纳应该谨慎选择合伙伙伴

　　瑞利纳在选择中国合作伙伴方面吃了大亏。选择合作伙伴应考虑以下几项关键因素：双方是否有共享的战略目标，各自拥有的资源是否能产生协同效应，管理文化能否兼容、互信。早期许多跨国公司进入中国市场时，通常拥有资金、技术和产品，但缺乏销售体系和政府资源。寻找拥有这些资源的当地合作伙伴就成为符合逻辑的选项。

　　在选择合作伙伴时，必须详细考虑每个伙伴给合作带来的可能收益，并考虑到伙伴退出的风险，确保风险在可接受的范围之内。瑞利纳在没有进行充分的风险考量之前就进入了北京和广东的合作项目，过于草率，连基本的竞业禁止条款也没有在合资条款中作出明确安排，导致在对方退出甚至倒向竞争对手时措手不及，合作项目陷入困境。

　　文化差异是跨国公司全球化面临的重要风险之一。合作伙伴因为国别、体制、商业文化的不同，行为模式可能千差万别。瑞利纳与新加坡的合作非常成功，而中国的两个合作项目都失败，究其原因，首先瑞利纳没有对当地客户需求作出应有的了解，就建厂投产，以致货不对路。其次，对合作伙伴的选择没有长期战略眼光，轻率选择单一客户作为合作，以致双方合作一开始就处于不对等地位。并且，对中方合作伙伴较为随意的管理风格缺乏足够准备，对对方突然削减订货或退出时毫无应对策略。

　　（点评者为

可口可乐公司中国区并购业务高级经理。）

陈雪频 (整理报道)

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