拉面王国的精细活

　　如是我闻

　　见习记者 朱长城 上海报道

　　在董事局主席潘慰看来，把最细微的事做好，就是最长远的考虑。

　　《21世纪》：在经营味千拉面之前，你的工作是食品贸易，为什么味千会选你作为中国地区的总代理？

　　潘慰：1995年，我随香港商业考察团去日本考察，第一次接触到味千拉面。当时，味千拉面已经有了30多年的经营历史，有300多家分店，正在考虑走出日本的问题，已经跟很多人洽谈过合作。在参观完味千拉面的工厂之后，我感到这不是一个小生意，也有心做味千拉面的代理。

　　我很幸运，当时的社长选择了我。我带他到香港去考察市场环境，还带他到我曾经做过生意的内地，像是广西的十万大山地区，让他亲眼看到我是如何跟当地的农民、供销社做食品贸易，然后再转运到深圳做加工，最后销往美国。社长看到了我10多年的商业经验，看到了我在当地经营人脉的能力，对我也就放心了，最终授权我来做中国的代理。

　　《21世纪》：拿下代理权之后，你是怎么考虑公司发展步骤的？

　　潘慰：当时，我决定先建工厂后开店。我感到，工厂是味千拉面最有含金量的部分。我投了1000万港币，用于厂房的建设。现在想来，如果不是先建工厂，日本味千拉面可能就不会把最好的食品技术传授给我们。先建厂的策略还保证了味千后来扩张时的成本控制。1996年，味千在铜锣湾开出了第一家店，利润率能达到30％，就是因为我们先建了工厂。

　　对公司的长期发展，我倒没有考虑那么细。值得一讲的，还是我10多年在国内做食品贸易积累的经验。那时，我既做了销售，又做采购，还要建立市场。10多年下来，我树立了自己的个人品牌，懂得如何把人做好。后来我选择味千，选择先建厂后开店，这是我的商业嗅觉，依靠的就是对人和事物的经验判断。

　　《21世纪》：你认为味千拉面的经营史，可以分为哪几个阶段？

　　潘慰：我感到有三个阶段。第一个阶段是从1996年开始，味千着手建立公司的运作系统。当时公司虽小，但是五脏俱全，每个环节都需要一步一步建立起规范。第二阶段是在2002年左右，我开始对门店进行整合、重组，理顺了公司的产权结构，规范了我们的税务。第三个阶段则是最近两三年，味千开始考虑上市的问题，到2007年，味千上市成功。

　　《21世纪》：你是如何建立味千拉面的经营系统？

　　潘慰：日本味千拉面把经营的模式教给了我，但并不完全适合国内的经营情况。

　　管理上，营建、培训、市场、工程，各个系统，都需要从零开始搭建，而且每个系统的模式需要调整。我们通过一年经营4到5家店，找到经营管理的精髓，然后把这种精髓模式化，让每一个人都能按照模式化工作。

　　《21世纪》：2002年前后的味千重组，是怎样的一个过程？

　　潘慰：1999年，味千拉面进入上海。当时，国内的政策不允许外资企业独资做餐饮，我也不想合资，所以我就用亲戚的名义去开店。这是当时餐饮业普遍的做法。但是，店越开越多，却都不在我的名下，我感到不放心。

　　重组就是将门店从别人名下，收归到自己的名下。这个过程让味千理顺了产权，还规范了我们的税务。很多餐饮企业后面没法很快上市，就是因为税务不规范。我当时做了，对公司的长期发展是有利的。

　　《21世纪》：理清了产权，又是什么原因让味千考虑到上市的事情？

　　潘慰：我对资本市场一直都不是很懂，我也不关心股市的情况。很早就有不少投行的人找到我，问我缺不缺资金，是不是要做ＩＰＯ。我当时还没有想好，所以也就不在意这些。

　　真正对我有触动的是2005年6月份，我看到一篇关于福记的报道。当时我想，一个做快餐的企业，就能做到几十亿的规模，我们为什么不可以？到了2006年，味千决定要做ＩＰＯ这件事。

　　《21世纪》：味千能够成功上市的原因又是什么呢？

　　潘慰：很多人说味千上市的过程很快。归根结底，还是我前期做的一些事情是对的。味千上市前就是一家经营完善、有规范的公司。

　　《21世纪》：公司成功上市，你感到你的工作有了什么变化吗？

　　潘慰：有些上市公司眼光短浅，认为上市就是为了套现，上市就算成功。其实，真正要把公司做好，关键还是把生意做好，业绩好了，股价自然就会上去。

　　现在，我在公司的角色，就是决定大方向。对上市融资来的钱，我们已经决定主要用于建设厂房。味千在上海和深圳有了生产基地，在北京、天津和成都还要再建新厂，这样，我们在华东、华南、华北和华中就有四个基地。